Сюрпризики: evgenyart — LiveJournal

Всё-таки спортивная бэха располагает не только к вождению в стиле sportsafety. Эта машинка, которая привлекает внимание всех девчонок без исключения, разве что за малым. Вот все они с интересом смотрят на неё и потом заглядывают внутрь – а кто там такой смелый едет? Да один ли? Я ездил один и всегда махал рукой девчачьим зевакам, а они улыбались и жеманничали.
Раз так, то решил в вопросе отношений к игривому полу сделать решительный шаг им навстречу – начал покупать дорогие шоколадные конфетки разных видов и брать их с собой в поездки. Мои дела требовали ежедневных вылазок на колёсах и полные пакеты вкусняшек лежали на пассажирском сиденье справа и ждали своих прелестниц. Как только машинка замедляла ход в пробках, или перед светофорами около остановок и переходов, вот тут-то пакетики начинали пустеть – конфетки летели адресно туда, где появлялась девчачий интерес к машинке и её водителю, улыбки и всякое там жеманство. Те радостно их ловили и резво махали ручками во след. Когда удавалось встречать девушек-водителей на трассах и тут в открытые окошки их машин летели скромные дары от бодрого водителя спортивной машинки.
Как-то повстречалась мне на МКАДе миловидная блондинка пышных форм. С которой продолжительное время пришлось ехать рядом в огромной пробке. Некоторое время ехали не замечая друг друга – типа, да ну нафиг, всё равно разъедемся. Но я же не могу не сделать реверанс даме, которая так некстати попала в затруднение, и никто не видит какая она вот такая вся ах какая. Зазря ведь пропадает в душном стеснении пробки весь дамский наряд с макияжем. Окошечко её машины было полностью открыто и там виднелось всё значительное содержимое. Я посигналил и привлёк внимание дамы, которая сразу же и улыбнулась, а то была надутая как свежеиспечённая булка.         
Красивых слов у меня не занимать. Вот я их и высыпал ей в большом количестве, а рукой по привычке ищу конфеты, которые в этот раз предательски быстро закончились. Нету конфет нигде, даже на коврик не упала ни одна. Все были исправно и ловко доставлены по адресу. Что же делать! Не привык я оставлять с воздухом дам, хоть и мимолётных. В бардачке нашёл апельсин довольно приличных размеров. Показываю апельсин даме и предлагаю его в качестве презента, сделав игривую физиономию. Кричу, мол конфеты закончились, а сей фрукт очень даже оранжевой наружности смело могу подарить. Дама закивала головкой с последствиями утренней завивки и приблизила борт своей машины к моей. Теперь нужно не попасть впросак и как можно точнее, и деликатнее доставить оранжевый фрукт даме.
Душа её распахнулась и ждёт презента. Вся она слегка наклонилась в мою сторону, но на дорогу посматривает. А я прикидываю траекторию полёта и место приземления. Дело важное и главное не испортить впечатления от не точного попадания куда-нибудь не туда. Раз такое дело, то пришлось быстро сосредоточится на середине роскошной груди блондинки как единственно правильному месту доставки и апельсин полетел к даме. Расчёт оказался точным и достиг цели как раз между двумя прелестями. Дама охнула, личико её на пару секунд изменило выражение от тяжести принятого на грудь подарка, но тут же заулыбалась, поймала апельсин своими коленочками и в следующую минуту показывала его мне с благодарными кивками и улыбкой. 
Всё-таки я решил в дальнейшем презентовать конфетки, а кидаться апельсинами в дам… как-то это через чур.                                         

ФНаФ — Конец?(ну или сюрпризики)

Pov. Той Чика.

После экскурсии я показала Джесси её комнату, а затем пошла в комнату к Шеди. Я решила пойти через мастерскую и как раз навестить Деси и Мангл. Зайдя в мастерскую я увидела Шеди, который чинил Деси и слушал музыку. Я хотела уже подойти, но Шеди резко начал петь. И он… Очень красиво пел. (Ав: послушайте песню Hey brother, автора не помню)

Он пел примерно две минуты, а потом увидел меня и покраснел:

-Ты что, слышала, как я пел???

-Да, у тебя очень красивый голос.

-Эмм… Я… Я… Спасибо!

-Пожалуйста, кстати, зачем ты звал меня?

-Ах да! Слушай, это прозвучит странно, но… Кароче, есть пацан и две девушки одна девушка красивая, а другая милая. Кого выбрать пацану?

-Странный вопрос. Пусть выбирает ту, которая ему ближе к сердцу, и в которой он уверен.

Шеди о чём-то начал думать.

-Шеди?

-А… Эмм… Спасибо.

-Сегодня ты какой-то странный. С тобой все нормально?

-Д-да, всё норм.

-Окей. Когда ты их починишь?

-Через недельку будут почти как новые.

-Уиии, пасибки! — крикнула я и крепко обняла Шеди.

Шеди тоже крепко обнял меня. Он был тёплый и как будто напряжённый.

-И кстати, что у тебя с кожей?

-Ну… Просто раз в два года она меняется в мой настоящий цвет кожи. И такое изменение длится примерно месяца три.

-Вау, круто! Тебе кстати идёт этот цвет.

-Да?

-Угу.

-Ты первый человек, который мне это сказал.

-Я серьёзно.

-Спасибо.

Мы улыбнулись друг другу. Вдруг в коридоре что-то разрушилось. Мы вышли в коридор. В стене был портал, а возле портала стоял Спрингтрап. К нам прибежали все остальные.

-Спри, что ты творишь?! — крикнула Мари.

-Не волнуйся, куколка, это ради нашего блага!

-Какого блага? Ты пытаешься разрушить мой дом, ради чего?!

-Скоро всё увидишь!

Результат поиска по: katalog fasovochnye zip lock mayka petlya s prorubnoy ruchkoy paket meshok prorub pvd 30h30sm 80 page 2

Результат поиска по: katalog fasovochnye zip lock mayka petlya s prorubnoy ruchkoy paket meshok prorub pvd 30h30sm 80 page 2 | Мистерия-М

арт. 801280

рул

арт. з80120

тыс.шт

арт. 801260а

рул

арт. 801280т

рул

арт. г150080

тыс.шт

арт. 280пэт/

упак.

арт. 280пэт//

упак.

арт. 801280/12

рул

арт. 224347/

тыс.шт

арт. 255030/

тыс.шт

арт.

224350/

тыс.шт

арт. сп-71-80

тыс.шт

арт. 224427

упак.

арт. п163800

тыс.шт

арт. 183893г

упак.

арт. 224104

упак.

арт. 150080/

тыс.шт

арт. 60180

тыс.шт

Избранное

определение сюрпризов по The Free Dictionary

сюр · приз

(sər-prīz ′) тр.в. сюрприз , сюрприз , сюрприз

1. Чтобы вызвать удивление, удивление или изумление, как что-то непредвиденное: Думая, что я дома, она был удивлен, увидев меня в офисе. Мы были удивлены, что он так быстро поправился.

2.

а. Встречать или открывать внезапно или неожиданно; Захватить или застать врасплох: она удивила его, когда он читал ее дневник.

б. Атаковать или захватить внезапно и без предупреждения: застать часовых в предрассветном налете, ранив нескольких.

3.

а. Заставить (кого-то) сделать или сказать что-то непреднамеренное или оказаться в непреднамеренном состоянии: «Прошла сцена … которая удивила меня, набравшись смелости выступить вперед» (Фанни Берни).

б. Чтобы вызвать или обнаружить через удивление: «Иногда она удивляла выражение лица Джемаймы» (Марсия Уиллетт).

н.

1. Акт удивления или состояние удивления: каково же было мое удивление, увидев вас здесь.

2. Что-то удивительное, например неожиданная встреча, событие или подарок.

---

[среднеанглийский сюрприз, для преодоления , от старофранцузского сюрприза, женское причастие прошедшего времени surprendre, для удивления : sur-, sur- + prendre, , чтобы взять (от латинского prehendere, prēndere, захватить ; см. генд- в индоевропейских корнях).]

---

сюр · призер н.

дополнительно нареч.

Синонимы: удивление , удивление , удивление , удивление , глупое , изумление
Эти глаголы означают, что они могут повлиять на человека как неожиданные или необычные. Для сюрприз — это часто внезапное удивление или недоверие как неожиданное или необычное: «Никогда не говорите людям, как что-то делать.Скажите им, что делать, и они удивят вас своей изобретательностью » (Джордж С. Паттон).
Astonish предполагает ошеломляющее удивление: Вид такой огромной толпы поразил нас. Amaze предполагает удивление, а часто и недоумение: Виртуозность скрипача поразила публику во всем мире. Astound вызывает шок, как от чего-то беспрецедентного в своем опыте: Мы были поражены красотой гор. Dumbfound добавляет к удивительным намек на недоумение и часто безмолвие: Его вопрос ошеломил меня, и я не мог ответить.Flabbergast используется как более красочный эквивалент изумлен, изумлен, или изумлен: «Он был совершенно ошеломлен обвинением и в течение нескольких мгновений совершенно не мог ответить» (Александр Макколл Смит).

Словарь английского языка American Heritage®, пятое издание. Авторские права © 2016 Издательская компания Houghton Mifflin Harcourt. Опубликовано Houghton Mifflin Harcourt Publishing Company. Все права защищены.

сюрприз

(səˈpraɪz) vb ( tr )

1., чтобы вызвать изумление или удивление

2. , чтобы неожиданно или внезапно встретить или обнаружить

3. для захвата или нападения внезапно и без предупреждения

4. чтобы преподнести что-то неожиданное, например подарок

5. (, затем ), чтобы спровоцировать (кого-то) на непреднамеренное действие с помощью уловки и т. д.: застать человека врасплох.

6. ( часто следует за ), чтобы вызвать неожиданным поведением или уловкой: неожиданно получить информацию от заключенного.

n

7. действие или случай удивления; акт застигания врасплох

8. внезапное или неожиданное событие, подарок и т. д.

9. чувство или состояние удивления; удивление

10. ( модификатор ) вызывает, характеризуется неожиданностью или полагается на нее: неожиданный ход.

11. застать врасплох

а. возникнет внезапно и без предупреждения

б. для неожиданной поимки или поимки неподготовленной

c. удивлять; поразить

[C15: от старофранцузского, от surprendre до обгона, от sur- ¹ + prendre от латинского prehendere до схватывать; см. цепкую]

surˈprisal n

surprised adj

удивительно adv

surˈpriser n

Collinsab English Dictionary Издатели 1991, 1994, 1998, 2000, 2003, 2006, 2007, 2009, 2011, 2014

за • приз

(srˈpraɪz, sə-)

v. -предприятие, -производство,
н. в.т.

1. для нанесения удара внезапным чувством удивления или удивления, особенно. будучи неожиданным.

2. чтобы наткнуться или обнаружить внезапно и неожиданно.

3. для неожиданного нападения (неподготовленная армия, форт, человек и т. Д.).

4. привести или заставить врасплох сделать что-то непреднамеренное: заставить кого-то неожиданно сказать правду.

5. вызывать внезапно и без предупреждения.

н.

6. состояние удивлен; чувство внезапного удивления или удивления, особенно в чем-то неожиданном.

7. кое-что удивляет; неожиданное событие, появление, заявление или подарок.

8. акт или случай, вызвавший неожиданность или застигнутый врасплох.

9. нападение или нападение, совершенное без предупреждения.

Идиомы: застать врасплох,

a. застать врасплох.

б. удивлять; поразить.

сур • присьер, н.

Random House Словарь колледжа Кернермана Вебстера © 2010 K Dictionaries Ltd. Авторские права 2005, 1997, 1991 принадлежат Random House, Inc. Все права защищены.

удивление, удивление — «Amaze» когда-то означало «тревога, ужас», а теперь означает «удивлять»; удивление означает «встретиться с неожиданно или без предупреждения.«

Farlex Trivia Dictionary. © 2012 Farlex, Inc. Все права защищены.

Surprise

См. Также: ШОК, ВНЕЗАПНОСТЬ

1. Появляется тогда, когда вы меньше всего этого ожидаете, например, перхоть — Робин Уортингтон
2. (Я прочитал заметку несколько раз с каким-то глупым) недоверием, как неверующий заключенный, читающий формальный приговор своей собственной казни — Роберт Трэвер
3. Начался [при звуке внезапного крика], как лошадь при звуке горна — Стефан Цвейг
4. (Она) начинала как тихое красивое насекомое, в которое кто-то внезапно воткнул булавку — Элизабет Спенсер
5. Поразительно, как изгибы горной дороги — Лорри Мур
6. (Идея была такой же) поразительной . .. как будто в глухую стену перед ней открылась дверь — Дороти Кэнфилд Фишер
7. (Восприятие как) поразительно, глядя, как чувство пересекает лицо на горе Рашмор — Пейдж Митчелл
8. Поразительно, как лицо, меняющееся перед вами, от молодого к старому, от хорошего состояния до больного —Уилфрид Шид
9. Удивленная и шокированная, как если бы она услышала взрыв и увидела, как ее собственные сломанные ноги летят по полу — Рэйчел Ингаллс
10. Удивленная сардина, которая заснула в океане и проснулась в магазин деликатесов —Артур Баер
11. Удивил [физическая реакция] меня так, словно я был младенцем, внезапно выскочившим из матки —Анжела Картер
12. Сюрприз сделал меня похожей на золотую рыбку —Ребекка Уэст
13. Сюрпризы поддерживают нас в живых: как когда первый свет удивил наши детские глаза — Луис Макнейс
14. Удивительно, как детский смех поднимается все выше, выше, выше — Бэбет Дойч
15. (Острая боль пронзила его грудь, так же быстро и) неожиданно, как появление волосяной трещины в кости — Пейдж Митчелл
16. Неожиданно, как алюминиевый сайдинг в Букингемском дворце — Анон
17. Неожиданно стала бестселлером для книги латинских цитат — Анон
18. Неожиданно, как сердечный приступ — А non
19. Неожиданно, как аномальная жара в феврале —Анон
20. Неожиданно, как изысканная еда во второсортном отеле —Анон
21. Неожиданно, как снег в июле —Анон
22. Неожиданно чудесное угощение, такое как голубое небо и тепло холодной весной — Джанет Фланнер
23. Никогда не угадаешь, что в нем есть у кого-то: как человек с микробами, он внезапно оказывается в постели с кризисом — Клиффорд Одетс

Словарь сравнений, 1-е издание. © 1988 The Gale Group, Inc. Все права защищены.

Сюрприз

гром среди ясного неба Внезапное и совершенно неожиданное или непредвиденное происшествие; полная неожиданность; также, наречные фразы из ниоткуда и из чистого голубого неба ’неожиданно, внезапно; без предупреждения или уведомления ». Это намек на внезапность и удивление, подобное тому, которое было бы, если бы молния неожиданно появилась в безоблачном небе.Хотя болт из синего использовался еще в 1837 году, из синего не появлялся до 1919 года.

пучеглазый Удивлен, удивлен; ошеломленный изумлением или трепетом; буквально, иметь выпученные глаза, как у некоторых видов насекомых. Хотя эта точная форма прилагательного не появлялась до 1920-х годов, концептуально эквивалентные выражения появились значительно раньше.

Разве у них не вылезут глаза, когда с ними так обращаются? (Марк Твен, Life on the Mississippi , 1883)

стук за петлю См. ЗАБОТА .

Предупреждение Скарборо Небольшое предупреждение или его отсутствие, предварительное уведомление отсутствует; полный шок. Это выражение может относиться к осаде замка Скарборо в 1557 году, которая застала его жителей врасплох. Другое возможное происхождение связано с жестким законом, принятым в Скарборо, который разрешил наказание подозреваемых в ограблении до суда. В любом случае это выражение, которое часто использовалось в Великобритании до середины 1800-х годов, сегодня практически не используется.

Настоящий человек, предупредивший Скарборо — сначала сбивает тебя с ног, а затем приказывает встать.(Сэр Вальтер Скотт, Redgauntlet , 1824)

опешил Удивлен или ошеломлен до неподвижности. Первоначально это был морской термин, обозначающий корабль с квадратным вооружением, паруса которого упираются в мачту, что препятствует дальнейшему движению вперед. В раннем образном употреблении используется термин all aback:

По этому поводу я буквально, как говорят моряки, полностью опешил. (Эдвард Уинслоу, Документы Уинслоу, , 1783)

Живописные выражения: Тематический словарь, 1-е издание.© 1980 The Gale Group, Inc. Все права защищены.

сюрприз

Сюрприз может быть глаголом или существительным.

1. используется в качестве глагола

Если вас что-то удивляет, вы этого не ожидали.

То, что вы говорите удивляет меня.

Ее решение об отставке удивило всех.

Не используйте прогрессивную форму сюрприз . Не говорите, например: «То, что вы говорите, меня удивляет».

2. используется как существительное

Если что-то сюрприз , это кого-то удивит.

Результат стал сюрпризом для всех .

Это был большой сюрприз , узнать, что я выиграл.

В рассказах иногда используются такие выражения, как , к моему удивлению, и , к ее удивлению, , чтобы показать, что кто-то чем-то удивлен.

К ее удивлению он сказал «нет».

Будьте осторожны!
Не используйте в этих выражениях никаких предлогов, кроме –. Не говорите, например, «К ее удивлению, он сказал нет».

3. «удивлен»

Удивлен — прилагательное. Если вы удивлены, увидев что-то , или удивлены, услышав что-то, вы не ожидали увидеть или услышать это.

Я был удивлен, увидев ее возвращения так скоро.

Вы не удивитесь , узнав , что я с этим не согласен.

Будьте осторожны!
Не говорите, что кто-то «удивлен увидев» или «удивлен, услышав». Не говорите, что кого-то «удивило» что-то увидеть или услышать. Не говорите, например, «Я был удивлен ее возвращением» или «Я был удивлен ее возвращением».

Collins COBUILD English Использование © HarperCollins Publishers 1992, 2004, 2011, 2012

сюрприз

Причастие прошедшего времени: удивлен
Герундий: удивительно

ИмперативноеПредставленноеПредварительное НепрерывноеПредставленное НепрерывноеПредставленное НепрерывноеПредставленное Продолжение Императив сюрприз сюрприз

Подарок
Я удивляю
вы удивляете
905
вас удивляют
они удивляют

претерит
я удивил
вы удивили
он / она / оно удивило
мы удивили
вы удивили
они удивили

Настоящее время Непрерывное
Я удивляю
905 он / она / это удивительно
мы удивляем
вы удивляете
они удивляют

Present Perfect
Я удивил
он / она / она удивил
мы удивили
вы удивили
они удивили

905

Past Continuous
вы удивили
он / она / это было удивительно
мы удивили
вы удивили
они удивили

905 он / она / оно удивили

Past Perfect
я удивил
мы удивили
вы удивили
они удивили

вас удивят

Future
я удивлю
он / она / оно удивит
мы удивим
вы удивите
они удивят

я удивлюсь

Future Perfect
вы удивитесь
he / she / i t удивят
мы удивим
вы удивите
они удивят

16 удивите

Future Continuous
я удивлю
он / она / это будет удивительно
мы удивим
вы удивите
они удивят

12

Present Perfect Continuous
Я удивил
вы удивили
он / она / это удивили
мы удивили
вы удивили
они удивили

Future Perfect Continuous
Я удивлюсь
вы удивите
он / она будет удивлен
мы удивим
вы удивите
они удивят

Past Perfect Continuous
Я удивил
вы удивили
он / она / это удивили
мы были удивительно
вы удивили
они удивили

/

условно
я бы удивил
вы бы удивили
он
удивим
удивим
они удивят

Прошлое условное
Я бы удивился
вы бы удивились
он / она удивился бы
вы бы удивились
они бы удивили

Collins English Verb Tables © HarperCollins Publishers 2011

Определение сюрприза от Merriam-Webster

сюр · приз | \ sər-ˈprīz , sə- \

варианты: или реже удивлять

1а : атака, совершенная без предупреждения.

б : застигнув врасплох

3 : чувство, вызванное чем-то неожиданным или необычным.

варианты: или реже удивлять

удивлен и удивлен; удивительно также удивительно

переходный глагол

1

: для неожиданной атаки также : для захвата неожиданной атакой

2а : застать врасплох Полиция застала врасплох грабителей в магазине.

б : для обнаружения или выявления врасплох … Иногда удивлял трагической тенью в ее глазах. — Вилла Кэтэр

3 : поражать изумлением или изумлением, особенно из-за неожиданного Его поведение удивило меня .

Sur · приз | \ sər-ˈprīz \

город на юге центральной части штата Аризона к западу от Финикса жителей 117,517

Семь сюрпризов для новых руководителей

Вкратце об идее

Вы новый генеральный директор, и вы столкнулись лицом к лицу с этими парадоксами: чем больше у вас власти, тем труднее управлять, не деморализуя других менеджеров. Вы несете полную ответственность за судьбу своей компании, но не контролируете большую часть того, что определяет ее.

Итак, как вы добьетесь успеха? Сначала столкнитесь с непредвиденными трудностями в своей работе. Пример: на самом деле вы не босс, а доска. Как крупнейшая знаменитость вашей компании, вы будете видеть, как каждое ваше слово и поступок мгновенно распространяется, усиливается или неправильно истолковывается. И вы не можете управлять всей компанией — у вас просто нет времени.

Затем напомните себе о сути своей роли: создание условий, которые помогут другим преуспеть.Уделите время формулированию стратегии, внедрению надежных процессов и наставничеству ключевых людей.

Вы не можете избавиться от сюрпризов, с которыми столкнетесь в качестве нового генерального директора. Но вы можете овладеть ими — и подготовить почву для успешного пребывания у руля своего предприятия.

Идея на практике

Чтобы добиться успеха в качестве генерального директора, управляйте этими удивительными аспектами своей новой должности:

1. Вы не можете управлять компанией. По мере роста требований со стороны внешних групп (акционеров, членов совета директоров, политиков) ваш контроль над внутренними операциями ослабевает.Переход от прямых к косвенным средствам влияния — формулирование четкой стратегии, создание руководящих структур и процессов, а также определение ценностей и тона. И выберите подходящую команду высшего руководства, которая поможет вам управлять компанией.

2. Выполнение заказов обходится дорого. Отклонение от обдуманных решений, принятых на более низких уровнях организации, подрывает доверие руководителей высшего звена. Процесс принятия решений останавливается, поскольку менеджеры начинают свериться с вами, прежде чем что-либо предпринять. Вместо этого продвигайте соглашение о критериях принятия решений, делитесь властью и доверяйте другим принимать ключевые решения.

3. Трудно понять, что происходит на самом деле. Когда вы занимаетесь пост генерального директора, другие скрывают плохие новости, опасаясь, что вы выстрелите в мессенджера. Как получить достоверную информацию? Проконсультируйтесь с клиентами, другими руководителями и отраслевыми ассоциациями. Попросите независимых консультантов раскритиковать ваше мышление. И еженедельно устраивайте обеды с сотрудниками всех уровней, чтобы услышать их идеи и мнения.

4. Вы всегда отправляете сообщение. Каждое ваше движение — внутри и за пределами организации — тщательно изучается и интерпретируется.Чтобы свести к минимуму неверное толкование, узнайте, какие сигналы вы отправляете. Внимательно подумайте, как разные аудитории могут интерпретировать ваши действия и общение. Используйте простые, ясные и часто повторяющиеся сообщения, иллюстрированные запоминающимися историями.

5. Вы не начальник. У вас десять или двенадцать начальников: совет директоров. Они могут установить вашу компенсацию, оценить вашу работу, отменить вашу стратегию и уволить вас. Тем не менее, многие директора имеют ограниченные знания о вашей отрасли и у них мало времени на ее освоение. Обучайте их с помощью индивидуальных контактов, рассылки обновлений о корпоративном прогрессе по электронной почте и распространения справочных материалов. Сотрудничайте с ними, чтобы завоевать их доверие.

6. Угодить акционерам — не цель. Акционеры, ориентированные на краткосрочную перспективу, могут отдать предпочтение действиям, которые не всегда укрепляют долгосрочные конкурентные позиции вашей компании. Сформируйте их восприятие вашей компании с помощью постоянных объяснений и напоминаний о вашей стратегии. Разработайте и сформулируйте разумную стратегию, даже если она непопулярна на Уолл-стрит.

7. Ты по-прежнему всего лишь человек. Вознаграждение и лесть, которые приносит должность генерального директора, могут соблазнить вас на высокомерие. Приложите дисциплинированное усилие, чтобы оставаться скромным. Пересмотрите свои решения. Найдите откровенных людей и слушайте их. Поддерживайте связи с семьей, друзьями, вашим сообществом и хобби, чтобы не быть поглощенным своей работой.

Несет полную ответственность за успех или неудачу компании, но не может контролировать большую часть того, что определяет их.Имея больший авторитет, чем кто-либо другой в организации, но не имея возможности пользоваться им без неприятных последствий. Похоже на тяжелую работу? Это — спросите генерального директора. Удивлены описанием? То же самое и с исполнительными директорами, которые только что начали выполнять эту роль. Как только руководитель чувствует, что достиг вершины своей карьеры, достигнув , желанной цели, к которой он так долго стремился, он начинает понимать, что работа генерального директора отличается и сложнее, чем он представлял.

Некоторые сюрпризы для новых руководителей возникают из-за ограниченности времени и знаний — так много предстоит сделать в новых сложных областях, с несовершенной информацией и никогда не хватает времени.Другие проистекают из неожиданных и незнакомых новых ролей и изменившихся профессиональных отношений. Третьи возникают из-за парадокса: чем больше у вас мощности, тем сложнее ее использовать. Хотя некоторые из проблем могут показаться вам знакомыми, мы обнаружили, что ничто в прошлом лидера, даже ведение крупного бизнеса в его компании, не может полностью подготовить его к должности генерального директора.

В ходе нашей работы с новыми руководителями крупных компаний мы обнаружили семь сюрпризов, которые являются наиболее распространенными.(См. Врезку «Осваивая веревки».) Насколько хорошо и насколько быстро новые генеральные директора поймут, примут их и противостоят им, во многом будет зависеть от конечного успеха или неудачи руководителей. Семь сюрпризов подчеркивают реалии природы лидерства, которые важны не только для генеральных директоров, но и для руководителей любого уровня и в организации любого размера.

Первый сюрприз:

Вы не можете управлять компанией

Прежде чем стать генеральным директором, большинство руководителей отвечали за крупный бизнес или были главным операционным директором.Они умеют управлять бизнесом и получают удовольствие от возможности управлять целой организацией. Однако, как быстро обнаруживают новые генеральные директора, ведение бизнеса — это лишь небольшая часть работы. На второй день семинара для новых руководителей в Гарвардской школе бизнеса мы обходим комнату и просим участников описать, что им нравится в этой работе. На недавнем заседании генеральный директор крупного производителя на Среднем Западе — руководитель, чья практичная и уверенная манера говорить о десятилетиях опыта — показал, насколько неуверенно он себя чувствовал, делая свои первые шаги на этом новом пути:

Представьте, что вы работаете в одной компании 37 лет.Это единственный работодатель, которого вы когда-либо знали, и этот факт усиливает огромную лояльность, которую вы испытываете к фирме, и дух товарищества, который вы разделяете со своими коллегами. Ваше назначение на должность генерального директора было одним из самых гордых моментов в вашей жизни. Вы думаете, что всю свою карьеру готовились к ведению бизнеса и действительно с нетерпением ждете этого.

Теперь перенесемся на несколько месяцев вперед. Ваш календарь насыщен встречами с аналитиками, интервью с деловыми СМИ (подготовка к которым занимает много времени, поскольку вы никогда не знаете, откуда будут исходить выстрелы) и сессиями в Вашингтоне (где вы попытаетесь объяснить политикам важные и сложные детали. вашей отрасли).Вы также недавно были избраны в один или два поста директора, и благотворительные организации, которые вы давно поддерживаете, как никогда стремятся к тому, чтобы вы присоединились к их советам и собирали средства от их имени. Никто не примет замену — это должны быть вы.

Не только внешнее давление уводит вас от повседневных деловых операций; объем внутренних запросов огромен. Прежде чем стать генеральным директором, вы гордились тем, что посещаете каждое подразделение в своем регионе, вы знакомитесь с сотрудниками, вы разговариваете напрямую с клиентами — вы держали руку на пульсе бизнеса.С тех пор, как вы стали генеральным директором, вы не могли делать ничего из этого даже для своего старого региона — не говоря уже об остальном. Вы не можете избавиться от ощущения, что вы потеряли связь с повседневной работой вашей компании. Что еще хуже, неизбежные пробелы в вашем собственном опыте становятся больше, чем когда-либо.

Этот тип ответа является типичным; комфорт нового генерального директора и его знакомство с внутренними операциями быстро исчезают по мере роста требований к руководству. Огромный объем и интенсивность внешних требований многих удивляют.Почти каждый новый генеральный директор изо всех сил пытается справиться с утечкой времени, потраченной на общение с акционерами, аналитиками, членами совета директоров, отраслевыми группами, политиками и другими группами интересов. Руководители, нанятые извне, борются за то, чтобы узнать, как работает их новая компания, но те, кого продвигают изнутри, также усердно работают, чтобы отделиться от операций и изучить территорию своих внешних клиентов. Некоторые откровенно сказали нам, что чувствуют потерю, потому что они больше не так близки к бизнесу, как когда-то. Один участник семинара для новых руководителей, который поднялся по служебной лестнице в своей компании, сказал нам, что ему казалось, что он начинает все сначала: ему нужно было изучить новые инструменты управления и построить новые отношения, переосмысливая старые. Участники семинара заполняют анкету принудительного ранжирования, в котором спрашивают, насколько они готовы к выполнению своих новых обязанностей по ряду аспектов, таких как работа на фондовом рынке, работа со своим советом директоров, работа в центре общественного внимания, формирование высшего звена. управленческой команды или быть главным представителем компании.Из их ответов ясно, что генеральные директора опасаются, как можно выразиться, управления двойными ролями г-на Инсайд и г-на Аутсайда.

По мере того, как генеральный директор узнает, насколько требовательно внимание к внешним клиентам компании, он также обнаруживает, часто к своему шоку, что он должен избавиться от большой ответственности — не только за управление компанией, но даже за то, что он знает, что происходит. в нем. Генеральный директор не может контролировать всех. Просто невозможно, чтобы какой-либо один человек контролировал все аспекты крупной компании, даже если бы он был готов работать по 100 часов в неделю.Новый генеральный директор может ожидать, что это будет правдой в самом начале, но все еще кажется странным не знать, чем заняты подчиненные, и многие руководители воспринимают это изменение как потерю контроля. Один из участников семинара вспомнил, что был ошеломлен осознанием того, что ему придется полагаться на других в таких областях, как производственная деятельность, в которых он ранее процветал, и ему придется овладеть такими аспектами компании, как отношения с инвесторами и вопросы регулирования, в которых он имел мало опыта. Безусловно, последнее слово при приеме на работу и увольнении, продвижении по службе и компенсациях остается за новым генеральным директором, но многие из этих решений по необходимости находятся в руках людей, более близких к производственной деятельности. Действительно, руководители часто в конечном итоге знают меньше об операционных деталях своих компаний, чем на своих предыдущих должностях.

Хотя генеральный директор отвечает за успешную работу предприятия, он больше не может лично участвовать во всех решениях, необходимых для управления большой сложной организацией. Наибольшее влияние генеральный директор переходит от прямых средств к косвенным — формулированию и передаче четкой, легко понимаемой стратегии; институционализация строгих структур и процессов для руководства, информирования и вознаграждения; и установка значений и тона.Не менее важен выбор и управление правильной командой высшего руководства, которая разделит бремя управления компанией.

Сюрприз два:

Очень дорого отдавать заказы

Генеральный директор, несомненно, самый влиятельный человек в любой организации. Тем не менее, любой генеральный директор, который попытается использовать это право, чтобы в одностороннем порядке отдавать приказы или в дисциплинарном порядке отклонять предложения, поступившие через организацию, заплатит высокую цену. Отдача приказов может вызвать негодование и оборонительную позицию у коллег и подчиненных.Недоверие к старшему менеджеру может деморализовать и демотивировать не только этого человека, но и окружающих, подрывая его авторитет и уверенность. Более того, необходимость отклонить предложение указывает на то, что имеющееся стратегическое планирование и другие процессы могут быть либо несоответствующими, либо недостаточными. Ни одно предложение не должно доходить до генерального директора для окончательного утверждения, если он не ратифицирует его с энтузиазмом. До этого все, кто занимается этим вопросом, должны были выявить и устранить любые потенциальные нарушители сделки, привлекая генерального директора к обсуждению только в стратегически важные моменты для получения обратной связи и поддержки.По иронии судьбы, используя свою власть отдавать приказы, генеральный директор фактически снижает свою реальную власть, истощает свою энергию и свою организацию и замедляет прогресс.

Когда генеральные директора обладают прямой властью, они должны делать это очень избирательно и осознанно — и никогда не забывая о более широком плане действий. Обычно власть лучше всего использовать косвенно, через дисциплинированные процессы, упомянутые выше (формулирование стратегии и т. Д.). Вместе с тоном и стилем такие процессы позволяют генеральному директору принимать эффективные решения в соответствии с тем, в каком направлении движется компания.

Один из наших новых генеральных директоров усвоил это на собственном горьком опыте. Вскоре после того, как он стал генеральным директором, его попросили одобрить маркетинговую кампанию по запуску нового продукта. Кампания стала результатом более чем годовой работы менеджера подразделения и его команды. Они разработали рекламу, подготовили рекламные материалы, составили план продаж и распространения и распределили ответственность за различные части плана. Все, что требовалось, — это одобрение нового генерального директора, что, по мнению руководителей, было в значительной степени формальностью.

Генеральный директор видел это иначе. Он чувствовал, что реклама компании устарела и что нужно немедленно приступить к преобразованию, а это, скорее всего, означало бы нанять новое агентство. Он приостановил маркетинговую кампанию до тех пор, пока не будет разработан новый рекламный план — решение, которое, как он надеялся, послужит сильным сигналом об изменениях, которые он намеревался внести. Он даже не подозревал, что послал еще несколько мощных сигналов.

Весть о его приказе распространилась, как лесной пожар.Вскоре календарь генерального директора заполнился встречами с руководителями, которые хотели одобрить свои планы. Некоторые пришли, чтобы получить согласие на новые капитальные вложения, другие — на кадровые решения, а третьи — по таким банальным вопросам, как проведение конференции клиентов. Они потеряли уверенность в том, что понимают ожидания генерального директора, поэтому хотели уточнить у него, прежде чем что-либо делать. Его календарь стал узким местом, и принятие организационных решений практически остановилось.

Какое-то время генеральный директор не обращал внимания на дороговизну своего навязчивого подхода.Будучи новичком в компании, он чувствовал себя хорошо, участвуя во всех этих разговорах. Теперь он был в центре всего происходящего. Он рассматривал каждую встречу как возможность сообщить о новом направлении, в котором он надеялся вести компанию. Но он начал осознавать влияние своих действий, когда менеджер подразделения, которого он отменил, месяц спустя выступил с новостью о том, что он решил устроиться на работу в другой компании. Это стало шоком для генерального директора, который, несмотря на отказ от рекламной кампании, был весьма впечатлен другими элементами маркетинговой программы и тщательностью их планирования.Чего он не понял, так это того, что он подорвал уверенность руководителя в себе, а также его авторитет перед подчиненными и коллегами. Как бы сильно генеральный директор ни пытался убедить его пересмотреть свое решение и остаться, менеджер чувствовал себя настолько деморализованным, что был полон решимости уйти.

Наказанный, генеральный директор созвал собрание всех своих топ-менеджеров на следующей неделе. Он заверил их, что они пользуются его полным доверием и что он не намерен подрывать их авторитет, как он это сделал с уходящим менеджером подразделения.Он откровенно признал, что, возможно, слишком поспешно остановил маркетинговую кампанию, тем более что он еще не полностью изложил свою новую стратегию для компании. Он определил области, в которых он хотел бы внести стратегические изменения, подчеркнув, что работа над всем этим еще не завершена и должна быть завершена с всеобщей помощью. Он разъяснил вопросы, по которым он хотел бы, чтобы с ним консультировались, и те, по которым он полностью доверяет своим менеджерам. Он создал целевую группу для анализа некоторых ключевых процессов управления компании — планирования, составления бюджета, оценки эффективности, выпуска новых продуктов, разработки маркетинговых кампаний и найма ключевых сотрудников — чтобы убедиться, что будут возможности для раннего участия генерального директора.Наконец, он провел следующий год, работая над тем, чтобы убедиться, что его видение и повестка дня были понятны всем сотрудникам, особенно его команды высшего руководства. (Мы знаем это, потому что он, как и многие участники, поддерживал с нами связь после семинара.)

Этот генеральный директор пришел к выводу, и мы согласимся, что редко бывает хорошей идеей отменить в одностороннем порядке продуманное решение, которое устранило несколько других организационных препятствий. Действительно, ключевым показателем, который впоследствии использовал генеральный директор для оценки состояния управленческих процессов в компании, было то, насколько с энтузиазмом он мог одобрять принятые им решения.Необходимость что-то отвергать — верный признак более широкой организационной неудачи. Или, как это ни трудно признать, это может отражать неспособность генерального директора четко изложить свою стратегию и принципы работы. Безусловно, существуют обстоятельства, при которых вред, наносимый продвижением вперед с важным стратегическим решением, которое генеральный директор считает серьезной ошибкой — скажем, крупным приобретением — больше, чем вред, наносимый выдачей приказов. Но, как в конце концов признал сам этот генеральный директор, изменение рекламы могло подождать.

Новому генеральному директору, возможно, придется сделать ставку, чтобы показать, что он главный, и дать организации понять, за что он стоит. Однако прямой приказ (и особенно отмена чьей-либо работы) редко бывает лучшим способом сделать это. Вместо этого генеральный директор должен искать способы привлечь старших менеджеров и способствовать достижению согласия в отношении критериев принятия решений. Например, на выездной встрече генеральный директор может раскрыть свои приоритеты и проблемы, установив повестку дня, давая возможность своей команде принять участие и принять участие.Новый генеральный директор должен быть готов делиться властью и доверять другим принимать важные решения. Самый влиятельный генеральный директор — это тот, кто расширяет власть окружающих.

Самые влиятельные руководители расширяют власть окружающих.

Сюрприз третий:

Трудно понять, что на самом деле происходит

Даже когда руководители понимают, что они не могут контролировать все аспекты своей компании, они, тем не менее, предполагают — ошибочно — что смогут узнать все, что им нужно знать.Конечно, руководители наводнены информацией, но достоверной информации на удивление мало. Вся информация, поступающая наверх, фильтруется, иногда с добрыми намерениями, иногда с не такими добрыми намерениями. Получить достоверную информацию становится еще труднее, потому что сразу после назначения отношения с генеральным директором меняются. Бывшие коллеги и подчиненные, которые раньше составляли неформальный канал — те, кто умел читать между строк и действительно знал, что происходит на нижнем уровне, — настороже.Даже те, к кому был близок генеральный директор, опасаются сообщать плохие новости. Кроме того, поскольку генеральный директор может оказать огромное влияние на карьеру любого человека, его повестка дня окрашивает информацию, которую получает генеральный директор.

Посмотрите на опыт одного участника семинара, чья организация была равноправным партнером в неэффективном совместном предприятии. Поскольку выручка не была материализована, а затраты продолжали расти, генеральный директор попытался лучше понять низкие показатели, проведя несколько обзоров с ключевыми менеджерами, участвовавшими в предприятии.Их объяснения не впечатляющих результатов не вызывали удивления: менеджеры полностью возложили вину на партнера по СП. Когда генеральному директору стало ясно, что он не узнает, что на самом деле происходит, просто запросив информацию у своей команды, он обратился к старшим менеджерам другой компании — тем, кто, как это случилось, не принимал непосредственного участия в совместном предприятии. операции. Их понимание ситуации отличалось от того, что говорили ему собственные люди генерального директора, и менеджеры партнера предложили много конструктивных наблюдений за деятельностью СП.В конце концов, генеральный директор признал, что основной причиной проблем было отсутствие ясности — с обеих сторон партнерства — в отношении целей СП. В конце концов его компания выкупила свое участие в предприятии с убытком.

Оглядываясь назад, генеральный директор не чувствовал, что его команда скрывала информацию со злым умыслом. Во-первых, он понял, что его люди обладают естественным инстинктом защищать себя, особенно перед своим лидером. Другие, знавшие, насколько серьезны проблемы, возможно, воздержались от разговора, потому что были обеспокоены тем, что генеральный директор застрелит мессенджера.Кроме того, операционному руководству изначально было трудно распознать проблему, которая заключалась не в операционных деталях, а в нечетких и противоречивых целях, с которыми было создано совместное предприятие. Для генерального директора самым большим сюрпризом была необходимость получить внешнюю обратную связь, чтобы лучше оценить, что на самом деле происходит в его организации, потому что от его собственных людей было так трудно получить четкую картину.

Это деликатная задача для генерального директора найти надежные источники информации, не подрывая ключевые отчеты, которые могут подумать, что генеральный директор ходит вокруг них.Многие участники семинара рассказали о своих попытках участвовать в периодических личных беседах с людьми на разных уровнях и в разных частях компании. Один генеральный директор, например, еженедельно приглашал группу из 10–12 сотрудников обедать с ним. Сотрудники вызвались участвовать, и в группу входили люди из всех уровней и подразделений; менеджерам не разрешили присутствовать со своими подчиненными. Хотя генеральный директор признал, что не все на этих обедах будут говорить откровенно, он обнаружил, что неформальная обстановка снижает барьеры для общения и дает возможность услышать идеи и мнения разных сотрудников.Другие генеральные директора рассказали, что использовали поездки на места и общественные форумы для сбора относительно неотфильтрованной информации.

Несколько новых генеральных директоров подчеркнули важность продолжения поиска информации изнутри организации — от ближайших к передовой — сотрудников, даже если такой подход может не устраивать менеджеров среднего звена. Например, генеральный директор высокотехнологичной компании спускался на несколько уровней вниз, чтобы определить статус технических проектов, спрашивая непосредственных участников, как продвигается работа.Он не сказал старшим руководителям, курирующим проекты, о том, что проводил эти неожиданные «проверки температуры». Другой генеральный директор воспринял это как предупреждающий знак, если руководители высшего звена пытались отговорить его от прямого разговора со своими подчиненными. Однако он подчеркнул, что такого рода контакты работают только в том случае, если они поддерживаются регулярно, так что это не считается большим событием — и если люди, разговаривавшие с генеральным директором, были уверены, что их откровенность не вернется, чтобы преследовать их.

Многие генеральные директора на семинаре обнаруживают, что объективную информацию можно получить из внешних каналов, например, через контакт с клиентами, беседы с другими генеральными директорами и связи с отраслевыми ассоциациями.Почти каждый участник семинара выделял время для таких внешних дискуссий в рамках систематического процесса. Несколько генеральных директоров также указали на продуктивные отношения, которые у них были с независимыми советниками, которые могли сказать откровенную правду и имели право критиковать мышление генерального директора.

Сюрприз-четверка:

Вы всегда отправляете сообщение

Типичный новый генеральный директор знает, что его действия заметят сотрудники его компании. Чего он обычно не осознает, так это того, насколько каждое его движение — как внутри, так и за пределами организации — будет подвергаться тщательной проверке и интерпретации.Его слова и поступки, какими бы незначительными они ни были или были неожиданными, мгновенно распространяются и усиливаются, а иногда и совершенно неверно истолковываются. (Вспомните генерального директора, который провел маркетинговую кампанию.) Даже личный выбор подлежит тщательной проверке. Один генеральный директор в нашей мастерской пошутил, что ему нужно было очень тщательно выбирать тип автомобиля, на котором он ездил, потому что скоро стоянка компании будет заполнена той же моделью.

Первое важное сообщение содержится в самом назначении генерального директора. Люди формируют предположения и ожидания, основываясь на прошлом генерального директора и предыдущем опыте.Этот первоначальный профиль сразу же приобретает большое значение. Один генеральный директор, первый американец, возглавивший его крупную британскую компанию, отметил на нашем семинаре, что многие люди ожидают, что «варварский американец» попытается изменить многовековые традиции и культуру компании. Генеральный директор с юридическим образованием рассказал, как рынки негативно отреагировали на его назначение, исходя из предположения, что единственной причиной назначить юриста генеральным директором было то, что компания столкнулась с более серьезными проблемами, связанными с судебными разбирательствами по асбесту, чем предполагалось ранее.Подобные сообщения отправляются еще до того, как новый генеральный директор что-либо предпримет.

Придя на работу, новый генеральный директор больше не может позволить себе спекулятивные обсуждения с сотрудниками, потому что любая недоработанная идея, которую он выдвигает, рискует быть зацепленной за хорошую. Микрофон генерального директора всегда включен, и его сообщение может быть искажено. Даже невинный вопрос может быть истолкован как потеря уверенности. Аура, связанная со словами руководителя, проиллюстрирована историей, которую мы услышали от одного генерального директора, который, к своему удивлению, обнаружил, что слишком много людей ссылаются на его имя, надеясь, что простое начало предложения со слов «Фрэнк говорит…» обеспечит действие, хотя в большинстве случаев Фрэнк ничего подобного не говорил.

Итак, новым руководителям необходимо быстро узнать, какие сигналы они посылают. Затем они могут свести к минимуму непреднамеренные сообщения и максимизировать влияние сообщений, которые они хотят отправить, как только они поймут, что их слова и действия умножают эффект. Рассмотрим, например, опыт одного нового генерального директора, чья организация находится на юго-востоке США. Компания избежала коллективных исков на расовой почве, хотя другие компании в регионе этого не сделали. В нем были четкие стандарты поведения сотрудников, включая правило, запрещающее показ флага Конфедерации.Когда местная пресса сообщила, что один из членов исполнительной команды публично выступал за то, чтобы компания вывесила флаг, генеральный директор немедленно уволил этого человека. По словам генерального директора, он сделал это, чтобы показать, что поведение, несовместимое с политикой компании, недопустимо ни на каком уровне в организации. Никто не должен был угадывать точку зрения генерального директора на эту тему — он ясно дал понять.

Возьмем другой пример. Новый генеральный директор транспортной компании хотел показать важность безопасности клиентов и сотрудников.Во время посещения объекта он заметил, что на одном железнодорожном вагоне отключился пожарный выключатель, поэтому он отключил все поезда в системе, пока не будет проверен каждый выключатель. Он также начал расследование того, почему выключатель был отключен, чтобы предотвратить повторение. Несмотря на наличие дублирующих систем, генеральный директор хотел, чтобы его действия дали понять — как внутри компании, так и за ее пределами — что ничего, кроме безупречного соблюдения требований безопасности, не будет приемлемым. Он также выразил надежду, что сотрудники, в свою очередь, почувствуют себя вправе делать все необходимое для обеспечения безопасности.

Сигналы генерального директора, которые уже могут быть неправильно истолкованы, еще больше усложняются тем фактом, что разные группы по-разному отреагируют на одни и те же новости. Это особенно сложно, когда сигналы отправляются как во внутренние, так и во внешние группы. В то время как Уолл-стрит может быть рад услышать, например, план по выделению испытывающего трудности подразделения, сотрудники могут потерпеть крах. Задача управления внешними и внутренними группами клиентов, сохраняя при этом правдивость и согласованность послания для обоих, никогда не бывает легкой.Важный урок для новых руководителей состоит в том, чтобы тщательно обдумать, как их действия и способ их информирования будут интерпретироваться различными аудиториями. Руководитель может быть не в состоянии избежать некоторого негативного воздействия на ту или иную группу, но, вдумчиво сформулировав свое сообщение, он может минимизировать ущерб.

Наконец, по мере возможности, руководители должны стремиться к последовательности в своих сообщениях. Простое, ясное сообщение, часто повторяемое и иллюстрированное запоминающимися историями, — лучший способ для нового генерального директора справиться с коммуникативными проблемами на работе.

Сюрприз пять:

Ты не хозяин

Многие новые генеральные директора изначально предполагают, что они наконец достигли положения, в котором они обладают высшей властью. Вскоре они узнают, что ситуация намного сложнее. Хотя генеральный директор может находиться на вершине управленческой иерархии, он по-прежнему подчиняется совету директоров. Совет директоров нанял его и может его уволить; он имеет право оценивать его работу, устанавливать размер компенсации, отменять его стратегию и принимать другие важные решения.Сегодня генеральные директора должны уделять этим отношениям больше внимания, чем когда-либо прежде, поскольку новые законы и постановления, решения судов и активность акционеров придали полномочия и воодушевили советы директоров. Как сказал нам один новый генеральный директор: «У нас больше нет четкого представления о том, как работать с советом директоров». Даже если отношения не вызывают разногласий, они отнимают у генерального директора больше времени и энергии.

Как раз когда новые генеральные директора думают, что они, наконец, могут перестать продвигаться вверх, необходимость в этом становится все более сложной. Вместо подчинения одному боссу у нового генерального директора есть десять или двенадцать боссов, один из которых часто является «ведущим директором», который в силу своей должности должен уравновешивать полномочия генерального директора.И хотя правление, вероятно, будет состоять из опытных и способных людей, многие члены будут иметь ограниченные знания об отрасли компании. Это означает, что генеральный директор (вместе с командой менеджеров) должен информировать совет директоров о том, что происходит в компании и отрасли. Хотя у генерального директора могут быть проблемы с получением информации, худшее в его отношениях с советом директоров — это то, что директора чувствуют себя неинформированными или удивленными. Поскольку у членов правления много требований к своему времени, информация должна передаваться им в доступной для понимания форме.

Более того, большинство членов совета директоров, возможно, до этого мало контактировали с новым генеральным директором. Даже если он был продвинут изнутри и ранее входил в состав совета директоров, их взаимодействие с ним, вероятно, было нечастым и коротким. Он должен проводить время, позволяя членам познакомиться с ним и развить уверенность в его способностях и суждениях. Если предшественник нового генерального директора останется на посту председателя или в совете директоров, проблема станет еще более сложной. Бывший генеральный директор приносит с собой отношения с советом директоров и наследие решений, которые новый генеральный директор, возможно, пожелает пересмотреть.Все это создает неловкость в зале заседаний и усложняет работу преемника с правлением. По нашему опыту, оставаться в правлении — это почти всегда плохая идея.

Для одного нового генерального директора первые несколько недель пребывания в должности стали испытанием для него. Правление сместило его предшественника и всю управленческую команду, и в отношении компании проводилось расследование SEC. Новый генеральный директор прибыл из-за падения морального духа сотрудников, ухода клиентов и внимания СМИ.Он решил быстро переосмыслить компанию с новой учетной политикой, новой командой менеджеров и, в конечном итоге, новым стратегическим направлением. Но вскоре он понял, что директора компании, обожженные предыдущим менеджментом, держат компанию (и его самого) под гораздо более жестким контролем. Стало очевидно, что правление хотело закалить и внимательно следить за его действиями. Он сразу же пришел к выводу, что ему нужно тщательно работать с режиссерами, пробовать на них свои идеи на раннем этапе, чтобы получить их поддержку.Хотя это заняло у него больше времени, чем он когда-либо ожидал, он постепенно завоевал их доверие и теперь смог двигаться быстрее. Хотя этот пример может быть экстремальным, его урок применим ко всем генеральным директорам: в конце концов, правление, а не генеральный директор, является главным.

По мере того, как генеральный директор развивает свои отношения с советом директоров, он должен рассматривать директоров не как друзей и не доверенных лиц (хотя некоторые из них могут в конечном итоге играть эти роли), а как начальников, которые возлагают на него личную ответственность за успех компании.Активно инвестируя в знания и отношения с директорами — например, посредством личных контактов, рассылки обновлений о корпоративном прогрессе и распространения справочных материалов по электронной почте — лучшие генеральные директора превращают заседания совета директоров в совместные обсуждения, а не демонстрируют и рассказывают сеансы менеджментом. Новый генеральный директор, который открыт со своими директорами и создает возможность для сотрудничества с ними, с большей вероятностью получит поддержку от этих боссов.

Сюрприз шестерка:

Угодить акционеров — не цель

При вступлении в должность новые генеральные директора часто ошибочно полагают, что их главная обязанность — сделать акционеров счастливыми.В конце концов, акционерная стоимость — это мантра, которая на протяжении многих лет определяет корпоративные цели. Заигрывание со стороны аналитиков и акционеров кажется естественным, и каждому генеральному директору (особенно новому) нравится, когда его руководство поддерживает более высокую цену на акции.

Проблема в том, что определение цели как одобрение акционеров может не соответствовать интересам компании. Действия и стратегии, одобренные акционерами (и аналитиками), могут не способствовать достижению окончательной конкурентной позиции компании.Акционеры приходят и уходят — средняя акция в Соединенных Штатах удерживается менее года — и их волнует только то, что происходит с акциями в течение периода, в течение которого они планируют владеть ими. Аналитики, естественно, озабочены тем, чтобы входить и выходить из акций, а не удерживать их. Они, как правило, усиливают тенденции — и любят сделки, — а не вознаграждают за долгосрочное внимание. Фактически, и акционеры, и аналитики склонны придерживаться краткосрочной перспективы. Однако руководители должны заботиться о создании устойчивой экономической ценности.

Иногда давление аналитиков и акционеров может стать настолько сильным, что становится разрушительным. Один генеральный директор на нашем семинаре сказал, что он чувствовал себя обязанным выделить крупное подразделение — драматический шаг, который успокоил аналитиков в краткосрочной перспективе. К сожалению, это сказалось на долгосрочных показателях компании, потому что продажа этого подразделения оттолкнула некоторых клиентов, которые были жизненно важны для роста других подразделений.

Заинтересованный и информированный совет директоров может стать лучшим союзником генерального директора в стремлении сосредоточиться на долгосрочной перспективе.Генеральный директор крупного ритейлера описал идеальный шторм, в который он вступил, когда вступил в должность: зрелая отрасль, непобедимый Wal-Mart и слабая экономика. По словам генерального директора, бизнес был сильно разорван, и ему нужно было время, чтобы вернуть ему прежний успех. Вместе с советом директоров он разработал новую стратегию, направленную на восстановление доли рынка. После двух четвертей тяжелой работы результаты начали улучшаться. Совет директоров был доволен, а сотрудники воодушевлены, но аналитики оставались явно медвежьими.Они считали новую стратегию слишком медленной и растянутой. После ряда длительных и бесплодных встреч с ними генеральный директор пришел к выводу, что аналитиков интересуют только немедленные, драматические изменения, независимо от долгосрочных последствий для компании. Как он сказал нам: «Наступает время, когда вам просто наплевать, что думают аналитики». Этот генеральный директор смог сосредоточиться там, где это было необходимо, потому что он много работал, чтобы его совет директоров воспользовался долгосрочными преимуществами стратегии реорганизации.

Вместо того, чтобы пытаться угодить всем акционерам неизбежными взлетами и падениями, руководители должны признать, что в конечном итоге имеет значение только долгосрочная прибыльность, а не сегодняшние ожидания роста или даже цена акций. Высокая цена акций в конечном итоге обрушится без фундаментальных конкурентных преимуществ. Вместо того, чтобы искать у акционеров стратегическое направление, генеральный директор должен разработать и сформулировать четкую стратегию, чтобы отличать компанию от других и обращать внимание на основы отрасли.Ключевая роль генерального директора — продать стратегию и сформировать взгляд на компанию аналитиков и акционеров. Руководители не должны ожидать, что их стратегии будут немедленно поняты или приняты; постоянный поток повторений, объяснений и напоминаний, вероятно, будет необходим, чтобы повлиять на восприятие аналитиков. Успех в этом процессе может быть медленным. Но генеральный директор, имеющий смелость разработать и сформулировать разумную стратегию, даже если она в настоящее время непопулярна на Уолл-стрит, в конечном итоге привлечет нужных акционеров — тех, кто покупает и удерживает акции, потому что они верят в общую стратегию.

Сюрприз-семерка:

Ты по-прежнему всего лишь человек

Слишком часто мы видим руководителей в кинематографическом образе неутомимого супергероя. Тем не менее, они остаются связанными слишком человеческими надеждами, страхами и ограничениями. Внимание и лесть, которые сопутствуют работе, затрудняют самоанализ, а уязвимости — недопустимыми. Участники семинара снова и снова говорили нам, что им необходимо приложить сознательные усилия, чтобы противостоять иллюзии собственной важности, всемогущества и всеведения.Руководители нашего семинара удивительно откровенно отзываются о личном влиянии должности генерального директора. Неизменно им приходилось смириться с тем фактом, что они не могут все делать хорошо. Им было сложно и утомительно принять пробелы в своих знаниях и признать, что эта работа более тяжелая физически и эмоционально, чем любая другая, которую они выполняли.

Сохранение баланса между личным и профессиональным — еще одна тема, которая постоянно возникает в нашей мастерской.Новому генеральному директору легко недооценить количество и масштаб требований, которые ему будут предъявлены. Многие новые руководители уверены, что смогут без особых проблем найти баланс между новыми проблемами и личной жизнью — в конце концов, им удалось это сделать на других руководящих должностях. Однако роль генерального директора со всеми ее требованиями и публичным характером может значительно усилить это напряжение. Как заключил один генеральный директор: «В конце концов, нет такого понятия, как баланс. Есть только компромиссы.”

Трудности возникают не только из-за нехватки времени. Многие аспекты жизни генерального директора становятся общедоступными, но большинство из нас предпочло бы сохранить их в тайне. Один генеральный директор рассказал нам, что его дочь-подросток обратилась к нему после того, как прочитала громкую газетную статью, в которой раскрывалась его компенсация. Он никогда раньше не обсуждал с детьми свой доход. Несмотря на то, что его зарплата была довольно скромной по сравнению с зарплатой его сверстников, ему пришлось объяснять своей семье, почему он зарабатывал то, что делал. Другой генеральный директор сказал, что он боялся первого семейного праздника после того, как он стал генеральным директором, и реакции своих братьев и сестер теперь, когда его успех стал настолько публичным.Практически каждый новый генеральный директор сообщает, что отношения с друзьями и семьей изменились.

Нас удивило, что многие новые генеральные директора — даже в первые дни — уже думали о своем наследии. Хотя это может привести к долгосрочной ориентации, что желательно, это также может привести к смелым (и даже безрассудным) попыткам оставить след в компании, изменив то, что следует оставить неизменным. С такими целями легко соблазниться крупными сделками и соблазниться создать организацию, которая в три раза больше, даже если она менее прибыльна.

Для новых руководителей важно прилагать дисциплинированные усилия, чтобы оставаться скромными, пересматривать свои решения и действия, продолжать прислушиваться к другим и находить людей, которые будут честными и откровенными. В противном случае награды и похвала генерального директора могут соблазнить его на высокомерие. Способная и активная доска также может помочь справиться с такими искушениями.

Участники семинара

признали, что им нужны связи с миром за пределами своих организаций, дома и в обществе, чтобы не быть поглощенными своей корпоративной жизнью.Многие нашли возможности для удовлетворения своих человеческих потребностей через обязательства по оказанию общественных услуг. Генеральным директорам тоже нужно было расслабиться. Регулярные занятия спортом, семейный отдых и гольф казались предпочтительными направлениями, хотя один генеральный директор даже увлекся гоночным автомобилем в качестве хобби. Он объяснил, что знает, что никогда не станет Марио Андретти, но он может занять себя и бросить вызов себе, пытаясь.

Последствия для лидерства генерального директора

Взятые вместе, семь сюрпризов несут некоторые важные и тонкие последствия для того, как новый генеральный директор должен определять свою работу.

Во-первых, генеральный директор должен научиться управлять организационным контекстом, а не сосредотачиваться на повседневных операциях. Обеспечение лидерства таким образом — и не вдаваться в подробности — может быть неприятным переходом. Один генеральный директор сказал, что сначала он чувствовал себя «самым бесполезным руководителем компании», несмотря на всю силу, присущую этой работе. Генеральный директор должен научиться действовать косвенным образом — устанавливать стратегию и сообщать о ней, внедрять надежные процессы, отбирать и обучать ключевых людей — чтобы создать условия, которые помогут другим сделать правильный выбор.В то же время он должен задавать тон и определять культуру и ценности организации своими словами и действиями, другими словами, демонстрировать, как сотрудники должны вести себя.

Во-вторых, он должен признать, что его должность не дает права руководить и не гарантирует лояльности организации. Он должен постоянно зарабатывать и поддерживать моральный мандат на лидерство. Руководители могут легко потерять легитимность, если их видение неубедительно, если их действия несовместимы с ценностями, которые они исповедуют, или если их личный интерес превосходит благополучие организации.Они должны понимать, что успех в конечном итоге зависит от их способности заручиться добровольным обязательством, а не принудительным повиновением других. Хотя овладение традиционными инструментами управления могло помочь генеральному директору занять его место, сами по себе эти инструменты не удержат его там.

Руководители

могут легко потерять легитимность, если их видение неубедительно, если их действия несовместимы с ценностями, которые они исповедуют, или если их личный интерес превосходит благополучие организации.

Наконец, генеральный директор не должен полностью поглощаться своей ролью. Даже если другие думают, что он всемогущ, он все равно всего лишь человек. Неспособность признать это приведет к высокомерию, истощению и сокращению срока пребывания в должности. Только поддерживая личный баланс и не теряя уверенности, генеральный директор может достичь перспектив, необходимых для принятия решений в интересах компании и ее долгосрочного процветания.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за октябрь 2004 г.

Правильный способ управлять сюрпризами

Сюрпризы случаются. Это не совсем та фраза, которую я помню, как люди говорили в Бруклине, где я вырос. Он был ужасно похож, но короче и… резче. Но независимо от того, как вы это говорите — или где вы находитесь сегодня в мире — вы и ваша команда менеджеров, вероятно, имеете дело с некоторыми действительно удивительными # *% &.

Я был по обе стороны от сюрприза. За свою карьеру мне несколько раз приходилось сообщать своему боссу неутешительные новости.И я сделал свою долю, глядя через свой стол с недоверием на одного из моих непосредственных подчиненных.

Размышляя над этим опытом, я подумал о четырех вещах, которые вы, возможно, НЕ захотите делать, когда (заметьте, я не сказал «если») вы столкнетесь лицом к лицу с удивлением.

1. Не ждите так долго, чтобы сказать (или спросить). Это был 1998 год. Я докладывал Кену Шено, нашему генеральному директору и председателю правления, только около трех или четырех месяцев. Я управлял нашим бизнесом по корпоративным поездкам и коммерческим картам в США.И у меня была небольшая проблема. Это называлось азиатским финансовым кризисом. Помните это? Я все еще чувствую лужу пота на спине, когда я сказал Кену в сентябре, что собираюсь пропустить свои показатели за год. Но я также никогда не забуду его ответ. Он сказал: «Эд, ты сделал все правильно, чтобы разобраться с проблемой, но в следующий раз не медли так долго, чтобы рассказать мне. Если вы скажете мне раньше, у нас будет больше вариантов ». Он изящно справился с ситуацией, и я многое узнал о лидерстве. Расскажи пораньше.Спрашивайте часто. Получите сюрпризы на открытом воздухе, как только сможете. Таким образом вы выйдете за пределы шока, сможете сосредоточиться на действии и работать над завершением.

2. Не забывайте свои прошлые игры. У вас может и должен быть сборник сюрпризов, но смирение должно быть в нем ключевой главой. Когда в четвертом квартале 2008 года мы начали видеть влияние нынешнего кризиса, я не был так удивлен. Я мысленно подготовился к спаду. Сюрприз был вызван крахом Lehman Brothers и замерзанием кредитных рынков.Мысленно я вернулся к сценарию 2001 года. Я вспомнил, как нам приходилось искать новые сегменты рынка, расширять наши продажи и сокращать наши расходы. Я поделился этим опытом со своими подчиненными и напомнил о них своему боссу. Я подумал — вот на что мы будем рассчитывать. Мы не собираемся сосредотачиваться только на мраке и гибели. Урок здесь в том, что вы можете мысленно подготовить себя к сюрпризу, но никогда не обманывайте себя, говоря, что вы действительно готовы.

3. Не оценивайте своих сотрудников по их неожиданностям. Люди всегда выстраиваются в очередь, чтобы сообщить вам хорошие новости. Но вам нужны люди, которые готовы выйти за рамки — в том смысле, что они тоже сообщают вам плохие новости. Как мне это поддержать? Я понимаю, что приглашение начинается со меня. Это то, что я могу контролировать. Я могу быть образцом для подражания в открытом диалоге. Я могу говорить о стрессе и о том, как я с ним справляюсь. Я могу сказать людям, как важно иметь доверенных лиц, коллег, наставников — людей, с которыми я могу чувствовать себя в безопасности при разговоре. Я разрешаю им сделать то же самое.И, прежде всего, я стараюсь никогда не стрелять в мессенджера. Я никогда не позволяю ни единому сюрпризу определять карьеру человека. Множественные сюрпризы, ну это уже отдельная история. И я пришел к выводу, что сюжет этой истории имеет такое же отношение как ко мне, как к лидеру, так и к человеку, который на меня работает.

4. Не основывайте свои прогнозы на надежде — черпайте ее из отношений. Вы должны дать надежду своей организации, руководствуясь реальностью. И когда я говорю «Надежда», я не имею в виду, что вы должны предполагать или надеяться, что дела пойдут лучше, прогнозируя свои цифры.Не надейтесь на вашу стратегию. Основывайте прогнозы на реальности как можно больше. Получайте надежду от людей, с которыми вы работаете, и клиентов, которых вы обслуживаете. Именно они могут помочь вам превратить ваши прогнозы в результаты. Ориентация на внешний мир, столкновение с экономической реальностью и построение более сильного будущего состояния вашего бизнеса дадут надежду вашей организации — и вам.

Нет лучшего времени, чем сейчас, чтобы научиться справляться с неожиданностями и скорректировать свой подход к руководству людьми.Не удивляйтесь, если то, чему вы научитесь, останется с вами до конца вашей карьеры.

Эд Гиллиган — вице-председатель American Express Company и курирует глобальную группу компаний, занимающуюся бизнесом, в которую входят торговые услуги, сетевые услуги, коммерческие карты и деловые поездки.

сюрпризов | Паровозик Томас Викия

Сюрпризы

Дата выхода в эфир

• 29 августа 2004 г. ( UK )
• 3 октября 2004 г. ( США )
• 7 июля 2005 г. ( AUS; VHS / DVD )
• 30 ноября 2007 г. ( KOR) Музыкальный / CD )
• 1 марта 2008 г. ( KOR; CD / DVD )

Сюрпризы — песня из восьмой серии.Как и Accidents Will Happen, в нем основное внимание уделяется несчастным случаям, произошедшим во время сериала, изображенного в музыкальном видео.

Тексты песен

Сюрпризы, Сюрпризы

Они бывают всех форм и размеров.

Никогда не знаешь

Что за поворотом.

Это может радовать, это может обидеть.

Вот почему есть сюрпризы

Со всеми их взлетами и падениями.

D’you выйти из лучших

Или полная остановка?

Кто знает, кто знает, кто знает!

Вы на полпути вверх по склону

И все хорошо

Когда все сразу снежная горка

идет прямо через линию.

Вы думаете, что действительно закончили для

Но помощь уже в пути.

Вы удивитесь, как часто

Это кто-то спасает положение.

Сюрпризы, сюрпризы

Они бывают всех форм и размеров.

Никогда не знаешь

Что за поворотом.

Это может радовать, это может обидеть.

Вот почему есть сюрпризы

Со всеми их взлетами и падениями.

D’you выйти из лучших

Или полная остановка?

Кто знает, кто знает, кто знает!

День без сюрпризов

Может быть тусклым и плоским.

Причина, по которой никто не знает

Что дальше?

Можете не сомневаться.

Сюрпризы, сюрпризы

Они бывают всех форм и размеров.

Никогда не знаешь

Что за поворотом.

Это может радовать, это может обидеть.

Вот почему есть сюрпризы

Со всеми их взлетами и падениями.

D’you выйти из лучших

Или полная остановка?

Кто знает, кто знает, кто знает!

Вот почему есть сюрпризы

Со всеми их взлетами и падениями.

D’you выйти из лучших

Или полная остановка?

Кто знает, кто знает, кто знает!

Сюрпризы, сюрпризы

Они бывают всех форм и размеров.

Никогда не знаешь

Что за поворотом.

Это может радовать, это может обидеть.

Вот почему есть сюрпризы

Со всеми их взлетами и падениями.

D’you выйти из лучших

Полная остановка?

Сияние и сияние

Нужна чистка?

Возьми почту

Оторваться от рельса?

Кто знает, кто знает, кто знает!

Персонажи

Пункты

Удаленные и расширенные сцены

• Снежный двигатель:
  • Расширенное выцветшее начало Оливера, проходящего мимо церкви.
  • Расширенный финал прохождения Оливером и Тоадом железнодорожного переезда.
  • Продолжительное начало, когда Оливер тормозит.
• Not so Hasty Puddings — Отредактированная сцена Элизабет в снегу без падающего снега.
• Томас и туба — Расширенная сцена, где Томас проходит мимо Тревора.
• Новый свисток Перси:
  • Удаленная сцена катания снежного кома (короткая версия).
  • Удаленная сцена снежного оползня.
  • Увеличенный снимок снежного кома, который вот-вот ударит Перси.

Общая информация

• Полная версия оригинального видео без слов была загружена на официальный канал YouTube 4 июня 2015 года.
• Полная версия не была выпущена в Великобритании до тех пор, пока не была размещена на официальной странице YouTube в Великобритании 23 апреля 2015 года.
• Альтернативная версия укороченной версии с текстами, показанная по телевидению во время выхода в эфир 11 серии «Неожиданно».

На других языках

Язык	Заголовок
Корейский	가슴 이 두근 두근 ( DVD ) 비밀 놀이 ( Музыкальный / CD )
Португальский	Surpresas
Испанский	Sorpresas

Выпуски домашнего видео

компакт-дисков

Музыкальное видео

Языки:

* Раскрытие информации: некоторые из приведенных выше ссылок являются партнерскими ссылками, то есть без дополнительных затрат для вас Fandom будет получать комиссию, если вы перейдете по ссылке и сделаете покупку.Контент сообщества доступен по лицензии CC-BY-SA, если не указано иное.

10 сюрпризов для детей, которые не будут стоить вам ни цента

Я люблю сюрпризы. Он не должен быть большим, если на нем есть слово «, сюрприз, ». Но преподнести сюрпризов детям было таким же увлекательным занятием, как и самому приготовить их.

Я поделюсь с вами некоторыми из наших любимых сюрпризов для детей . Некоторые из них мы уже сделали, а некоторые все еще планируем сделать.

Внимание! Ни один из сюрпризов — это не дорогие подарки или поездки в мир Диснея.

1. Удивите их роскошной ванной. Моя дочь всегда завидует, когда я выпиваю холодный напиток в красивом стакане и включаю расслабляющую музыку, когда принимаю ванну. Когда я сделал это с ней, она растаяла. Да, были свечи, а потом — модные лосьоны с розами.

2. Ночёвка-сюрприз с лучшим другом. Мы планируем несколько дней вперед и обсуждаем с родителями друзей, могут ли они просто взять свою дочь на ночевку. Как только они появляются у двери, обычно раздается какой-то сумасшедший крик и прыжки вверх-вниз в течение минуты и много смеха всю ночь. Лучший сюрприз!

3. Объявить ночь игры . Вот около 25 веселых идей для ночных семейных игр, в которые мы играем еженедельно.

4 .. Однажды «похитите» вашего ребенка из школы. Я сделал это однажды, и мы оказались в книжном магазине, читая книги и пили коктейли. Это событие осталось для нее незабываемым на долгое время.

4. Спрячьте сладкую ноту под подушку. Я знаю, что моя дочь всегда переворачивает подушку, когда ложится спать, поэтому она всегда находит мои записи.

5. Объявите национальный день (имя вашего ребенка). Это никогда не бывает одним и тем же днем, потому что это сюрприз. Обычно это случается, когда они хорошо себя ведут.По сути, для них это день ДА.

6. Набейте их карманы. Иногда, прежде чем мы идем в парк или на свидание, я кладу им в карманы какие-нибудь крохотные угощения. Я люблю класть туда немного изюма. (Мои дети страдают аллергией на орехи, но вы могли бы полностью избавиться от них). Удивленная реакция / улыбки на их лицах, когда они чувствуют что-то в карманах посреди парковой игры, когда они немного проголодаются, бесценны. «Мамочка, у меня в карманах изюм !!!

7. Удивите их поиском сокровищ, чтобы перекусить. Будь то необычный бутерброд с сыром на гриле, вкусный смузи или целый торт. Ожидание — это всегда весело. Вы можете найти нашу БЕСПЛАТНУЮ «Охоту за сокровищами» для печати здесь.

8. Без особого повода испечь (или купить) торт (или кекс). У нас дома такое случается нечасто, но когда случается, я люблю наблюдать за реакцией детей, когда мы приносим торт после обеда.Особенно, если в этот вечер они не ждут никакого десерта. Это как в день рождения!

9. Сделайте плакат на их двери. Это может быть что угодно, от «причин, по которым я люблю тебя» до комплиментов и так далее. Они будут так удивлены, когда вернутся из школы домой и увидят свою дверь с огромным плакатом.

10. Заведите ресторан в своем доме. Вот как обычно бывает у нас дома: мы зовем детей на обед.Как только они садятся, мы (я иногда беру на борт своего мужа, потому что он любит быть официантом) представляемся официантами на вечер и спрашиваем, что они хотели бы выпить и съесть. Когда они заказывают еду (а мы можем гарантировать, что это будет какая-то паста), мы идем готовить ее, как в ресторане. Тем временем им раздают раскраски и мелки. Опять же, как в ресторанах. Им нравится эта игра-сюрприз. Особенно, когда мы сделали это в первый раз.

Когда приходит еда, моя дочь всегда просит нас (официантов) присоединиться к нам.

11. Присоединяйтесь к «7-дневный сюрприз для детей» в бесплатном испытании. Сразу пришлю первое видео, как мы удивили наших деток .

Чтобы приготовить эти сладкие сюрпризы для детей, нужно время и усилия, и иногда действительно сложно притвориться официанткой за ужином после долгого дня. Но знаете, оно того стоит. Я считаю, что дети лучше всего учатся на примере. Просто посмотрите, и в следующий раз, когда будет , они будут писать вам заметки и класть их под подушки или накрывать за обеденным столом.

Это все о преподавании.

Я знаю, что жизнь достаточно напряженная и беспокойная. Вы думаете, у кого на все это есть время ?? Не волнуйтесь, вам не нужно делать это ежедневно. Достаточно делать 1 сюрприз в неделю / месяц. Все, что работает для вас лучше всего.

Еще сюрпризы!

Если вы еще не можете сказать, я люблю сюрпризы. Я обожаю удивлять своих детей, поэтому я собрал все свои идеи в книгу — 100 сюрпризов для детей, чтобы сбить их с ног! Он красиво оформлен с изображениями, обучающими материалами и рецептами, необходимыми для сюрпризов.Случай или нет, в книге есть все! Удивите детей, не разбивая банк и не тратя часы на планирование.

Sinterklaas «Сюрпризы» ::: Свято-Николаевский центр

Эти «сюрпризы» — не обычные подарки!

Моника Маас

Предоставлено Моникой Маас

В нашей семье мы всегда празднуем Sinterklaas с большим энтузиазмом, особенно благодаря тому, как мы упаковываем подарки.Конечно, мы дарим и подарки в обычной упаковке.

Мы называем подарками в специальной упаковке: сюрпризов. Это слово — то же самое, что и английское слово, но мы произносим его по-другому, и оно также означает нечто иное!

Некоторые голландские семьи делают только один сюрприз для каждого человека, но нам нравится делать как можно больше сюрпризов для всех. Синтерклаас-вечер у нас занимает часы —

В Голландии также принято сочинять личные и часто сумасшедшие стихи друг для друга.Некоторые семьи очень хорошо пишут стихи, раскрывающие особенности поведения или поступков человека. В нем много юмора!

Если вы не настолько умны, то есть книги с рифмами, списками рифмующихся слов и предложениями по маскировке сюрпризов:

Коллекция Св. Николая

Вот некоторые примеры сюрпризов, которые мы сделали друг другу:

• Алетта (19 лет) живет в школе в квартире в Амстердаме.Она немного напугана, когда ее соседа по комнате нет и она одна. Поэтому ее сестра сделала для нее огромного слона из больших серых пластиковых пакетов для мусора, чтобы защитить ее.
• Хенк работает с Ecomare, местным центром защиты тюленей. Иногда киты оказываются на голландском побережье, и Хенк опасался, что это может случиться и здесь, на Текселе. Они говорили о том, что делать, если такое огромное животное застрянет на нашем пляже. Итак, мы с сыном Маартеном запланировали сюрприз.Мы сделали пять деревянных китов и, когда стемнело, поставили их в палисаднике. У одного из них был шланг для воды. Мы попросили коллегу позвонить Хенку в 9 вечера того же вечера (когда большинство подарков уже было открыто), и он должен был сказать, что на пляже был кит…! Он тогда позвонил и сказал: «Я буду через 5 минут, чтобы забрать вас. Мы должны спасти кита! » Хенк занервничал, надел резиновые сапоги и взял фонарик. Затем он открыл входную дверь, и его мечта о спасении китов рухнула.В палисаднике он увидел пять деревянных китов, одного плещущегося водой. Потом понял — это шутка Синтерклааса. В этот момент его коллега прибыл как раз вовремя, чтобы увидеть лицо Хенка. Конечно, он тоже получил подарок, когда мы закончили смеяться —
• Когда дочери подруги исполнилось восемь лет, ее мать развернула клубок пряжи, который дочери пришлось снова свернуть, выйдя через парадную дверь, к соседям по соседству, через их черный ход, по проселочной дороге, в заднюю дверь и так далее.В конце маршрута она нашла небольшую записку: «Загляни под свою кровать». Там она нашла то, что действительно хотела иметь.

В течение всего года могут происходить события, которые могут приятно удивить. Но большинство лучших идей приходит в последние дни. Даже в последние часы —

Вы можете себе представить, что в первые дни декабря бывает много синт-стресса, когда мы отчаянно пытаемся придумать, что сделать для кого-то. В последний момент приходят хорошие идеи.

Подробнее о Sinterklaas в Texel

---

Моника Маас — художница, живущая на острове Тексель.Она иллюстрирует книжки с картинками и у нее есть восхитительные открытки, а на некоторых даже изображен Синтерклаас.

к началу

.