Показателей: 155

Дата обновления: 6 июля 2020 г.

Скачиваний: 1971

Более подробная информация:

Совокупная серия данных, лежащих в основе

международного отчета ВОЗ по результатам обследований  поведения детей школьного возраста в отношении здоровья, проведенных в 2016 и 2018 гг. Группы HBSC представили дезагрегированные данные по Бельгии, Соединенному Королевству и Дании. Данные по Бельгии представлены как Бельгия (Фландрия – на фламандском языке) и Бельгия (Валлония – на французском языке). Данные по Соединенному Королевству представлены как Англия, Шотландия и Уэльс. Данные по Гренландии представлены отдельно от данных по Дании. 

Представлены усредненные данные HBSC, основанные на использовании равного весового коэффициента для всех регионов, независимо от различий в размере полученной выборки или численности населения страны.  Помечены страны, где отмечалось значимое гендерное различие в распространенности.

Исследовательская сеть HBSC — это международный альянс научных работников, сотрудничающих в рамках проведения обследования школьников из различных стран: Поведение детей школьного возраста в отношении здоровья (HBSC). HBSC занимается сбором данных о здоровье и благополучии, социальных условиях и поведении 11-, 13- и 15-летних мальчиков и девочек раз в четыре года. Эти годы знаменуют собой период роста самостоятельности,  что может повлиять на их здоровье и поведение в контексте здоровья. Исследование HBSC как таковое является продуктом деятельности ориентированных на изучение определенной тематики групп, сообща разрабатывающих концептуальные основы исследования, определяющих вопросы, подлежащие научному изучению, устанавливающих методы работы и параметры количественной оценки и осуществляющих анализ данных и распространение результатов.

Сеть HBSC способствует обеспечению все большей прозрачности в своей работе при сохранении прав интеллектуальной собственности. Возможность внешнего использования данных обеспечивается путем согласования этого вопроса с Международным координатором и ведущими исследователями. Информацию о запросах относительно более подробных данных можно получить на сайте www.hbsc.org.

Английского учителя, показавшего на уроке карикатуру на пророка Мохаммеда, отстранили от работы. Родители учеников добиваются его увольнения

25 марта 2021

Десятки представителей мусульманской общины города Батли собрались у школы, чтобы потребовать отставки учителя и публичных извинений от директора школы

Учитель гимназии в городе Батли в Западном Йоркшире, показавший ученикам «неуместное» изображение пророка Мохаммеда, был отстранен от преподавания на время проведения проверки.

В четверг мусульманская община вышла на протесты к зданию школы, требуя увольнения учителя и угрожая забрать детей из школы.

Мусульмане верят, что ни Аллах, ни Мохаммед не должны изображаться человеком, и любые попытки изобразить пророка воспринимаются как богохульство и оскорбление.

В октябре прошлого года учитель средней школы в пригороде Парижа Самюэль Пати, также показавший своим ученикам карикатуру на Мохаммеда в рамках урока по толерантности и свободе самовыражения, был обезглавлен 18-летним выходцем из Чечни.

Учителя в Батли, имя которого не называется, временно отстранили от преподавания, а директор школы Гари Кибл принес «безоговорочные извинения» за то, что тот мог оскорбить чувства мусульман.

Он добавил, что детям важно узнавать о вере и убеждениях, но, конечно, рассказывать об этом нужно осторожно.

При этом представитель министерства образования заявил, что запугивать или угрожать учителям недопустимо. По мнению чиновника, сам характер протеста, включая и то, что эта массовая акция нарушает правила карантина, совершенно неприемлем.

«Школы могут включать в свои учебные программы полный спектр вопросов, идей и материалов, в том числе сложных и спорных. Несомненно, изучение таких тем должно учитывать воззрения людей разных вероисповеданий и убеждений, и это должно приниматься в расчет при принятии решений, какие наглядные материалы использовать в классе», — заявил чиновник.

Школа в Батли — это одна из примерно 160 действующих в Англии так называемых grammar schools. Чтобы попасть в нее, детям необходимо сдать экзамены, и конкурс в подобные школы достаточно высок.

Протестовать к гимназии пришли около ста человек, включая учеников. Один из протестующих рассказал журналистам Би-би-си, что показ рисунка оскорбил всю мусульманскую общину.

«Мы должны дать понять — директору, учителям, школе и министерству образования, что это не какая-то мелочь. Это черта, которую нельзя переступать», — считает протестующий, представившийся как Абдулла. По его словам, в этой школе учатся дети его родственника.

Мать одного из учеников заявила, что после показа изображения она думает о том, чтобы забрать своего ребенка из школы.

Еще одна родительница, оказавшаяся возле школы, сообщила, что хотя ее и огорчила демонстрация карикатуры на пророка, она не поддерживает подобный протест, назвав его довольно страшным и запугивающим.

Представители министерства образования назвали характер протеста из-за показа изображения пророка на уроке неприемлемым

Согласно отчету Ofsted за 2015 год, в школе Батли было 689 учеников, из которых почти три четверти составляли этнические меньшинства.

Представители мусульманских организации в городе, в частности благотворительной организации «Цель жизни», заявили, что отказываются работать со школой, пока учителя не уволят окончательно.

В школе пока прекратили преподавание предмета, вызвавшего религиозный скандал, и обещают к нему вернуться только после того, как проведут консультации со всеми общинами, представленными в школе.

в Балтийске мемориал погибшим воинам находится в плачевном состоянии

Активисты Общероссийского народного фронта в Калининградской области обратились в администрацию самого западного российского города – Балтийска, чтобы организовать ремонт и постоянный уход за территорией памятника воинам-интернационалистам. Качество ремонтных работ, проведенных меньше года назад, оскорбляет память героев-афганцев, уверены общественники.

Речь идет о часовне Дмитрия Донского «Памяти павших на земле Афганистана». Ежегодно ветераны собираются там в День ветеранов боевых действий, вспоминая погибших товарищей. Но вместо светлой памяти в 2021 г. ветераны испытали настоящий шок.   

«Меньше года назад тут были проведены восстановительные работы. Но назвать это ремонтом язык не поворачивается. Уже сейчас криво наклеенная плитка трескается и отваливается, вода течет по всем швам. Стало только хуже. Да и элементарно порядок поддерживать, судя по всему, здесь не считают нужным. Пришлось нам, ветеранам, превратить день памяти в субботник. Горько и противно!» – поделился впечатлениями от увиденного ветеран боевых действий, активист ОНФ в Калининградской области Александр Поздняков.

Поскольку памятник-монумент находится на муниципальном балансе и работы должны были принимать сотрудники местной администрации, то активисты ОНФ направили в их адрес запрос о повторной оценке качества ремонта и устранении всех недостатков. Кроме того, общественники попросили включить территорию часовни в маршрут уборки городских коммунальных служб.   

«Военно-патриотическое воспитание – одно из важнейших направлений работы Народного фронта. Только обеспечив достойную память павшим героям, мы можем надеяться на то, что впредь такой героизм нам не пригодится. Часовню Дмитрия Донского «Памяти павших на земле Афганистана» Народный фронт возьмет на особый контроль и впредь будет регулярно проверять состояние этого мемориала», – пообещал член регионального штаба ОНФ в Калининградской области Олег Урбанюк.  

9 способов, которыми лидеры оскорбляют своих сотрудников

Многим лидерам не хватает исполнительного присутствия и базовых навыков для эффективного общения с людьми и управления ими. Фантастический титул не позволяет руководителю проявлять неуважение к своим сотрудникам и враждебно относиться к ним. Сегодняшний лидер должен быть достаточно эмоционально умен, чтобы знать, когда они переходят черту. К сожалению, многим людям не хватает зрелости как лидеров, и они слишком часто оскорбляют своих сотрудников.

Лидерство требует осознания своих действий и влияния этих действий на других.Сотрудники хотят, чтобы вы выражали признательность за их усилия, ценили их вклад и создавали среду, в которой они могли бы работать наиболее естественным образом. Это может звучать идеалистично, но у сотрудников действительно есть некоторые базовые ожидания от своих руководителей, и когда они не оправдываются, они начинают терять уважение и доверие.

В течение своего рабочего дня в качестве лидера помните о следующих девяти случаях, когда сотрудники чувствуют себя обиженными, чтобы уверить вас, что вы не оскорбляете их и не теряете по ходу своих главных талантов.

1. Недооценка усилий

Лидерам, неблагодарным по отношению к своим сотрудникам, будет трудно стимулировать их участие. Сотрудникам достаточно сложно найти свою опору на меняющемся рабочем месте, где они лучше всего подходят и как внести наиболее оптимальный вклад. Меньше всего им нужен лидер, который оскорбляет их тем, что не заботится об их интересах и не ценит их усилия.

Сотрудникам нужны лидеры, которые ценят свои способности, вклад и естественные наклонности.Они хотят, чтобы они ценили и реализовывали свой уникальный образ мышления, а также искали, как наилучшим образом использовать их в работе. Когда лидеры неблагодарны, это запрещает сотрудникам раскрывать свои страстные занятия и самобытность.

2. Отсутствие признания и уважения

Слишком много лидеров все еще хотят быть героями. Они предпочли бы найти способы получить всю заслугу и отвлечь признание от сотрудников, даже если они по праву заработаны. Настоящее лидерство — это то, как лучше всего взаимодействовать с людьми и полностью раскрывать их потенциал.Этого трудно достичь, когда руководители не оказывают своим сотрудникам признания и уважения, которых они заслуживают.

Например, лидеры часто «крадут» идеи своих сотрудников. Воровство может быть слишком сильным словом, но они, безусловно, недостаточно уважают их ценность их идей и идеалов. Как руководители ожидают, что их сотрудники будут жить в духе предпринимательства, если они не получают заслуженного признания и в результате еще больше деморализуются из-за того, что их не уважают? Для лидера нет оправдания пиявке!

Лидеры должны постоянно напоминать себе, что для продвижения себя они должны служить и продвигать других.

3. Постоянная критика

Есть лидеры, которые не признают и не уважают сотрудников, а есть лидеры, которые выходят за рамки и постоянно критикуют и порочат своих сотрудников. Я слишком много раз был свидетелем лидера, которому не хватало необходимого исполнительного присутствия и деловой хватки, чтобы гарантировать руководящую должность. Это лидеры, которые никогда не признают вину до тех пор, пока обстоятельства не заставят их действовать — а затем возложат вину на своих сотрудников (и, в качестве дополнительной меры, имеют тенденцию делать это перед другими).

Недавно я был в компании из списка Fortune 1000, где руководители тратили больше времени на оскорбление своих сотрудников, чем на попытки вдохновить их улучшить результаты предыдущего года. Они нашли любую возможность — политически раскрученным образом — отвлечь недостатки компании на конкретных людей и были слишком гордыми, чтобы считать себя ответственными. Лучшие лидеры будут брать на себя ответственность и иметь возможность быстро решать проблемы, которые могут лежать вокруг, под и за пределами их зоны ответственности.

Лидерам нужно перестать указывать пальцами и стать более смелыми. Сотрудников оскорбляют, когда их лидерам не хватает зрелости, и они постоянно заставляют их страдать из-за недостаточной производительности.

4. Ожидайте, что сотрудники будут похожи на них

Сотрудники не марионетки — они должны быть независимыми мыслителями, которые поддерживают цели, передовой опыт, ценности и миссию организации. Это означает, что лидеры должны расширять возможности и поощрять своих сотрудников думать, действовать и действовать наиболее естественным для них образом.

Слишком много лидеров имеют привычку наставлять и обучать своих сотрудников, чтобы они были такими же, как они. Хотя могут быть определенные качества, которым они могут захотеть подражать, они должны делать это в поддержку своего самого аутентичного стиля и подхода. Лидеры должны лучше понимать и воспринимать разнообразие взглядов — и это начинается с того, что сотрудники, стремящиеся к самобытности, не будут им угрожать.

Бизнес — это интеллект людей. Требование сотрудников создать свои собственные личные бренды — это их законная попытка избежать кризиса идентичности, который продолжают создавать их лидеры.

5. Лицемерие

Многие скажут, что на лицемерие можно закрывать глаза — пока ваше лидерство является успешным; Позволю себе не согласиться. Лицемерие — одна из многих причин, по которым кто-то не должен занимать руководящую должность. Это показывает, что им не хватает зрелости, мудрости и понимания, чтобы знать, что их успех зависит от доверия и уважения других.

Для руководителей становится слишком обычным делом говорить своим сотрудникам, что они привержены одному делу, а затем делать другое.Кажется, что они слишком сосредоточены на своих интересах, а не ответственно используют свое влияние для продвижения интересов других и организации, которой они служат.

Принимая во внимание неопределенность и политический ландшафт сегодняшнего рабочего места, лидерам легко попасть в ловушку лицемерия, но это, конечно, не извиняет их за это и не означает, что они не оскорбляют своих сотрудников.

6. Делегировать слишком много — или недостаточно

Когда лидеры делегируют слишком много полномочий, они могут полагать, что расширяют возможности своих сотрудников; недостаточно, они начинают минимизировать свои способности и возможности.Это тонкий баланс, который может привести к тому, что лидеры неосознанно создают негативное напряжение со своими сотрудниками, создавая границы и барьеры вместо того, чтобы развивать отношения.

Сотрудники, которым нравится проводить время со своими руководителями, рассматривают это время вместе как возможность наставничества и развития. Когда лидеры делегируют слишком много или слишком мало, они начинают разрушать мосты для взаимодействия и наставничества для своих сотрудников, что добавляет оскорбления к травмам, поскольку они начинают чувствовать, что их отталкивают в сторону.

7. Микроменеджмент

Когда руководители постоянно смотрят через плечи своих сотрудников, они посылают сигнал о том, что они не в состоянии соответствовать требуемым стандартам производительности. Вместо прозрачной коммуникации они управляют микроменеджментом — косвенно посылая сообщение о том, что им не хватает доверия к навыкам своих сотрудников и их способности выполнять и обеспечивать требуемые результаты.

Этот стиль лидерства утомляет и утомляет, особенно когда сотрудники начинают замечать, что лидеры часто используют микроменеджмент как способ прикрыть недостаток знаний или понимания определенного предмета.

И мы часто задаемся вопросом, почему корпоративный ландшафт настолько сложен. Они, конечно, не учат нас, как иметь дело с микроменеджментом в школе (хотя, возможно, им и следовало бы).

8. Манипулятивное

Ничто не заставляет сотрудников терять уважение быстрее, чем когда руководители используют тактику манипуляции, чтобы добиться от них более высоких уровней производительности. Манипуляция — это краткосрочная мотивационная тактика, которая может принести больше вреда, чем пользы, особенно когда она используется часто и предназначена для односторонней пользы.

Сотрудники чувствуют себя униженными, деморализованными и оскорбленными, когда их руководители пытаются играть с ними в игры, вместо того, чтобы руководить ими, когда каждый чувствует, что они заинтересованы в игре, а не потому, что ими манипулировали.

9. Не цените сотрудников

Хотя вышеупомянутые восемь пунктов указывают на то, что сотрудники не чувствуют себя ценными, они заслуживают отдельной категории. Неспособность лидера ценить своих сотрудников — независимо от иерархии или ранга — это то, что больше всего оскорбляет сотрудников.Когда руководители никогда не позволяют своим сотрудникам принимать участие в принятии важных решений или когда их не просят предоставить информацию и прозрачные мнения, сотрудники чувствуют себя обесцененными и имеют полное право чувствовать себя оскорбленными.

В современном мире работы лидеры должны научиться касаться бизнеса так же, как и руководить им. Когда они не осведомлены о том, что происходит на передовой, они не могут оценить и оценить сложности и динамику того, с чем их сотрудники сталкиваются ежедневно.Когда руководители слишком много внимания уделяют чистой прибыли — не понимая и не оценивая то, что нужно для этого, — это незначительное нарушение, которое может демотивировать и оскорблять любого сотрудника.

Галерея: Советы и секреты от топ-менеджеров

16 изображений

Подписывайтесь на меня в Twitter @GlennLlopis. Щелкните здесь, чтобы узнать, как стать более эффективным лидером и продвинуться по карьерной лестнице.

|

Как бороться с оскорблениями на работе | Работа

Автор Chron Contributor Обновлено 15 октября 2020 г.

Личные оскорбления на работе проявляются во всех формах: коллеги принижают ваши усилия или начальство принижает ваше мнение или идеи.Тем не менее, процесс борьбы с оскорблениями со стороны коллег или начальства не заслуживает универсального решения. Вместо этого важно сделать шаг назад, оценить конкретную ситуацию и уйти оттуда. Для достижения наилучших результатов отложите резкое возвращение, которое может быть на кончике вашего языка, или опрометчивое действие, которое приходит вам в голову. Если вы это сделаете, у вас будет больше шансов эффективно справиться с оскорблениями на работе и, надеюсь, предотвратить их в будущем.

Сделайте передышку

Остановитесь и выйдите из ситуации, прежде чем что-либо делать.Не позволяйте себе реагировать, не обдумывая действия другого человека. Если вы это сделаете, вы можете сказать или сделать что-то в спешке, о чем позже пожалеете. Например, если коллега оскорбляет вас, скажите что-нибудь вроде: «Мне нужно время, чтобы подумать о том, что вы сказали, прежде чем я смогу ответить. Извините».

Учитывайте природу оскорбления

В случае легкого разового оскорбления или даже случайного оскорбления, игнорирование его может быть лучшим курсом действий, говорит Монстр. Игнорирование может помочь вам избежать перерастания небольшой проблемы в серьезный конфликт.Однако, если кто-то открыто оскорбляет вас — наедине или в присутствии других — и причиняет вам страдания и унижение, вам в конечном итоге придется смириться с этим, чтобы этот человек знал, что его поведение неприемлемо. С серьезными оскорблениями, например, сопровождаемыми сексуальными домогательствами, следует обращаться через служебную вертикаль.

Разберитесь с человеком

Если оскорбление нельзя игнорировать, но вы не чувствуете необходимости сообщать о нем вышестоящему руководству, разберитесь с ним самостоятельно.Попросите человека, который вас оскорбил, встретиться с вами наедине. Не разговаривайте с ним в присутствии других, чтобы не доставлять ему дискомфорт. Используйте менее конфронтационные утверждения «я» вместо утверждений «ты», чтобы объяснить, что вы чувствуете по поводу его оскорбления.

«Вы не хотите, чтобы вас обвинили, даже если вы правы», — отмечает Harvard Business Review. Например, скажите: «Мне было неудобно, когда вы на днях указали на свою ошибку в проекте перед всеми. Я беру на себя ответственность за свою ошибку, но мы должны быть командой, и члены команды поддерживают друг друга.Пожалуйста, не делайте этого снова ».

Обратитесь за помощью с непрофессиональным коллегой. Объективное мнение может помочь вам разобраться в своих чувствах и принять лучшее решение при работе с оскорблением.

Возможно, человек, оскорбивший вас, не признает, что ее поведение было неприемлемым.Если она не извиняется или не соглашается на словах больше не оскорблять вас, отпустите. Теперь человек знает, что вы не оценили ее замечание и это было вашей целью. Если проблема не исчезнет, ​​обратитесь к своему руководителю. Будьте профессиональны и объективны в своих описаниях. Также возможно, что работодатель оскорбляет сотрудника, и в этом случае лучше обратиться в отдел кадров.

запросов из одного слова — уничижительный термин для корпоративного сотрудника

Выше есть отличные ответы, но один из возможных вариантов, о котором еще не упоминалось, — это идиома формы существительного работает жестко .

_ _ _

Словарь Macmillan определяет термин как:

обычный человек, который работает, чтобы заработать достаточно денег, чтобы жить, обычно на очень скучной работе

— — —

Фразы, находящиеся под угрозой исчезновения Стивена Д. Цена предложений:

Трудолюбивый сотрудник. Эта фраза, впервые услышанная в 1930-х годах, описывает обычного парня или девушку, которые работают на не очень интересной или стимулирующей работе, а заработная плата означает существование от зарплаты до зарплаты.Слово «жесткость» могло произойти из-за мышечной усталости в конце дня или недели, но с такой же вероятностью это было жаргонное слово «труп», которое могло бы отразить идею «жесткости» на тупиковой работе.

— — —

А теперь кое-что интересное. Несмотря на утверждение словосочетаний, находящихся под угрозой исчезновения, и других источников, что этот термин впервые был использован в 1930-х годах, я нашел следующее определение в What’s What in the Labor Movement: A Dictionary of Labor Affairs and Labor Terminology , который был опубликован в 1921 году. :

Прозвище, которое обычно дается «случайным» и «мигрирующим» рабочим на всем Западе, особенно членам I.W. W. [Промышленные рабочие мира], которые сами часто так называют своих товарищей. Вероятно, этот термин произошел от более раннего этимологического значения слова «жесткий», как синонима «сильный», «похотливый» и т. Д.

В другом месте той же книги I. W. W. (Промышленные рабочие мира) описывается как:

. . . профсоюз неквалифицированных рабочих, большей частью занятых в сельском хозяйстве и производстве сырья. . . . [Его] значение заключается не в организации или количестве, а в его аспекте как социального феномена и в его способности привлекать симпатии низших классов рабочих во время кризиса.

Хотя эта ссылка предлагает термин, первоначально относившийся к неквалифицированным физическим работникам, легко представить, как значение могло постепенно измениться за последнее столетие и включить в него офисных работников с низким статусом. Вариант термина, который делает это более явным, — корпоративный жесткий .

Оскорбление ваших сотрудников стоит денег

В декабре 2019 года я прилетел в Лос-Анджелес, чтобы провести полный день обучения на тему «Как создать инклюзивные команды» для исполнительной команды процветающего технологического стартапа. До приезда на место я связывался с руководителем отдела кадров компании; Я еще не разговаривал с генеральным директором или другим руководителем. К счастью, при составлении повестки дня мы выделяем целый час до тренинга, чтобы сесть с генеральным директором и познакомиться с ним.

Награды Real Leaders Impact Awards, самые влиятельные компании мира: ПОДАТЬ ЗАЯВКУ

Разговор начался с обычных тонкостей.Но не прошло и двух минут, как генеральный директор выпалил: «Какой смысл быть вежливым с моими сотрудниками?»

Я был, мягко говоря, изумлен. В конце концов, покопавшись в их вопросе, я ответил следующим образом: «Каждый раз, когда вы плохо относитесь к кому-то, перебиваете его или увольняете каким-либо образом, вы отключаете ту часть его мозга, которая приносит вам деньги».

Потом начали обращать внимание.

У всех нас есть нервная система. Когда мы чувствуем, что нас что-то недооценивают или принижают, мы начинаем думать, что нас не ценят за нашу роль в компании, просто из-за того, как кто-то с нами разговаривает.Когда это начинает происходить, наша нервная система ставит нас в защитную позицию — мы сосредотачиваемся на том, чтобы нам больше не причиняли вреда и не оскорбляли. Мы начинаем терять способность принимать четкие решения, видеть общую картину или интересоваться тем, что может происходить с коллегой или менеджером. Мы переходим в реактивный режим, а не в состояние отзывчивого и активного прослушивания. Когда мы находимся в оборонительной позиции, наша способность создавать, вводить новшества, производить и выполнять значительно уменьшается, и мы переходим в режим выживания.

Но правда в том, что любой лидер может успешно мотивировать с помощью страха, оскорблений и унижений или с помощью мастерского сочетания психологической безопасности, признательности и признания. Оба стиля принесут результаты, создадут продукты и предоставят услуги.

Итак, спросите себя: сколько долларов вы теряете, когда оскорбляете, увольняете, высмеиваете или прерываете своих товарищей по команде? Давайте разберемся: 160 000 долларов в год, разделенные на 2048 часов, равняются 78 долларам в час.12. А теперь предположим, что у вас собрание в 9:00, на котором вы хлопаете руками по столу для переговоров и кричите на прямого подчиненного на глазах у всех. Вы продолжаете публично демонтировать компетенцию вашего прямого подчиненного и просите другого сотрудника решить проблему. Вы просто выбросили в окно 78,12 доллара, потому что официально отключили нервную систему сотрудника.

Непосредственный подчиненный уезжает на встречу в 10 часов утра, но настолько расстроен — вами, собой или, возможно, обоими — что они не обращают внимания на собрании, что стоит еще 78 долларов.12. В 11 часов утра они теперь размышляют, кипятятся или плавают от стыда, теряя еще 78,12 доллара. Баланс сейчас — 234,36 доллара, не считая других людей, на которых повлияла первая встреча.

Встреча в 9:00 повторяется еженедельно, и дисфункциональная динамика повторяется с некоторыми вариациями в течение нескольких месяцев. Всего за один месяц вы потеряли 937,44 доллара на одного сотрудника из-за отказа от творческих, новаторских идей и решений из-за того, что этот сотрудник уволился. Кроме того, рассмотрите медицинские расходы на лекарства от стресса, снимающие тревогу или депрессию.

Даниэль Стюарт, ведущий консультант группы по охране труда на рабочем месте (WSPS), заявила: «Исследование PricewaterhouseCoopers показало в среднем 230% прибыли на каждый доллар, вложенный в создание психически здорового рабочего места».

Gallup показывают, что только трое из 10 рабочих в США полностью согласны с тем, что их мнение имеет значение. Однако, увеличив это соотношение до шести из 10 сотрудников, организации могли бы добиться снижения оборота на 27%, снижения количества происшествий, связанных с безопасностью, на 40% и повышения производительности на 12%.

Данные Пола Зака ​​показывают, что «люди в компаниях с высоким уровнем доверия сообщают: на 74% меньше стресса, на 106% больше энергии на работе, на 50% выше производительность, на 13% меньше больничных, на 76% больше вовлеченности, на 29% больше удовлетворения своей жизнью. , На 40% меньше выгорание.

Итак, как решить эту проблему?

Руководителям необходимо понимать сильные стороны каждого полушария мозга.

Сара Пейтон лучше всего объясняет это в своей книге «Ваше Резонансное Я», говоря, что левое полушарие (ЛГ) является функциональным аспектом того, кто мы есть.Правое полушарие (правое полушарие) — это то, кем мы являемся. Как сотрудники, стремящиеся к успеху, мы нуждаемся в признании обоих представлений, чтобы задействовать нашу полную, подлинную сущность.

Когда вы возглавляете команду любого размера, овладение навыками взаимодействия и взаимодействия с сотрудниками с обеих сторон создает уровень производительности и риска, к которому стремится каждая команда. Самый простой способ начать — отделить «признание» от «признательности» и убедиться, что вы воплощаете и то, и другое, давая обратную связь.

Узнавание происходит в ЛХ и в первую очередь сосредоточено на поведении или производительности. Признательность сосредоточена на их качествах или личных ценностях.

Вот пример обратной связи, которая включает в себя и то, и другое: «Было здорово, как вы обеспечили соблюдение сроков и удержали всех в нужном русле. [ПРИЗНАНИЕ] Я ценю ваш уровень преданности нашим клиентам и чувство честности перед командой во время этих сложных проектов [ОЦЕНКА] ».

Поскольку наш LH является функциональным аспектом нас самих, а RH воплощает наши относительные аспекты, каждое полушарие видит мир по-разному, но заставляет нас говорить по-разному, как с самим собой (наш внутренний голос), так и с другими.

Живя в нашем ЛХ, мы сосредотачиваемся на решении проблем, видя, чего не хватает или что не так в данный момент, а затем даем совет. Когда мы живем в нашей правозащитной собственности, мы делаем упор на партнерство и взаимозависимость при взаимодействии или взаимодействии. Отсюда мы получаем доступ к нашим чувствам и потребностям, а также к нашей способности рефлексировать, размышлять и заботиться о себе и других.

Предположим, мы работаем в основном за пределами нашего ЛХ. В этом случае мы начинаем относиться к людям как к уравнениям достижения, решения проблем или препятствий, мешающих достижению результатов, как это делал генеральный директор, которого я описал в начале.Работа за пределами нашего LH подвергает нас риску потерять из виду человечность наших сотрудников.

Я всегда говорю своим руководителям, что их работа не в том, чтобы стать терапевтами, а в том, чтобы узнавать потребности, ценности и желания каждого сотрудника. Узнай, кто они (RH) и чего они хотят (LH), они соответствуют своим целям и получают награды соответственно.

Доступ к нашему полному «я» создает сплоченную командную культуру; он придает смысл и цель целям и ключевым результатам команды.Когда сотрудники чувствуют, что их видят и слышат, они чувствуют себя вправе выполнять, творить, работать усерднее и дольше появляться на работе. А когда их уважают и тепло приветствуют как лидер, так и коллеги, их чувство ответственности и стремления возрастает. Наконец, когда они чувствуют поддержку и взаимодействие со своими коллегами, уровень их стресса резко падает, а их продуктивность растет.

• Раджкумари Неоги — эпигенетический коуч и исполнительный консультант, специализирующийся на пересечении нейробиологии, культуры и сочувствия в современном деловом мире.Она считает, что истинное лидерство определяется страстным самоанализом в сочетании с преданным любопытством. Специализируясь в технологическом секторе, Neogy более двух десятилетий работает с влиятельными организациями по всему миру, обучая лидеров в Google, Facebook, Adobe, Indeed, Slack, Salesforce и многих других. Она имеет степень магистра в области развития трансформирующего лидерства в Калифорнийском институте интегральных исследований и является автором книги «Фактор WIT: изменение парадигмы рабочего места путем становления оптимальным Я».”

  Просмотреть все сообщения

Защита пропавших рабочих в Америке: NPR

Оскорбление до травмы: защита исчезающих рабочих в Америке Совместное расследование, проведенное NPR и ProPublica, показало, что за последнее десятилетие штаты урезали компенсационные выплаты рабочим и переложили затраты на несчастные случаи на рабочем месте на налогоплательщиков.

Джо Беккер в своем доме в Абилине, штат Техас. Спустя почти два года после того, как он повредил спину на работе, его льготы прекратились, хотя он все еще страдает от боли и нуждается в еще одной операции. Дилан Холлингсворт для ProPublica скрыть подпись

Планы отказа позволяют компаниям работать без сотрудников Comp

Люпита Рамирес одевает своего мужа Джоэла в их доме в Риальто, Калифорния.Джоэл был парализован ниже пояса после того, как его раздавили поддоном, когда он работал на складе. Патрик Т. Фэллон для ProPublica скрыть подпись

Пострадавшие рабочие, пострадавшие в результате «реформ», ограничивают размер компенсации работникам

Джоэл Рамирес снова забирается в свое инвалидное кресло с помощью Франсиско Гуардадо, домашнего медработника, в своем доме в Риальто, Калифорния.Рамирес был парализован ниже пояса в 2009 году, когда на него упал 900-фунтовый ящик на складе. Изменения в законах о компенсации работникам Калифорнии повлияли на качество его ухода. Патрик Т. Фэллон для ProPublica скрыть подпись

«Великая сделка» в компе рабочих разваливается, причиняя еще больший вред раненым рабочим

Джереми Льюис потерял левую руку во время производственного инцидента, когда работал на птицефабрике в Алабаме. Штат имеет самые низкие в стране компенсационные выплаты за ампутации и отправил Льюиса как раз на то, чтобы предотвратить компромисс между рабочими по нисходящей спирали. Дастин Чемберс для ProPublica скрыть подпись

Поскольку показатели рабочих различаются от штата к штату, рабочие платят цену

Джоэл Рамирес снова забирается в свое инвалидное кресло с помощью Франсиско Гуардадо, домашнего медработника, в своем доме в Риальто, Калифорния. Патрик Т. Фэллон для ProPublica скрыть подпись

Деннис Уэдби из Гомер-Сити, штат Пенсильвания., потерял половину левой руки в результате аварии на бурении в Северной Дакоте в сентябре 2012 года. Джефф Свенсен для ProPublica скрыть подпись

«Я потерял руку, а это комп…. Я не упустил крючок! ‘

Фрэнсис Стивенс использует специальный пандус, ведущий к своему фургону. В результате несчастного случая на работе в 1997 году она не могла ходить. Она получала полную компенсацию работникам до тех пор, пока два года назад страховщик не отозвал у нее лекарства и медицинскую помощь на дому. Ее иск — это проверка того, что Калифорния привлекает анонимных независимых медицинских обозревателей. Гленна Гордон для ProPublica скрыть подпись

Работодатели и страховщики получают контроль в спорах о компенсации работникам

Джоэл Рамирес снова забирается в свое инвалидное кресло с помощью Франсиско Гуардадо, домашнего медработника, в своем доме в Риальто, Калифорния. Патрик Т. Фэллон для ProPublica скрыть подпись

Джон Коффелл сидит за столом своей бабушки в Хьюлене, штат Оклахома.Из-за травмы на шинном заводе в прошлом году он не мог работать. Бретт Диринг для ProPublica / AP скрыть подпись

Когда предприятия отказываются от участия в программе для сотрудников, сотрудники могут бороться за помощь

После 21 года работы инженером-строителем в универмагах Macy’s Кевин Шиллер остался неспособным работать в результате несчастного случая на рабочем месте в 2010 году. Брэндон Тибодо для NPR скрыть подпись

Федеральный закон о рабочих местах не защищает сотрудников, не попавших в рабочую зону

Рэйчел Дженкинс возле своего дома в Боули, Окла.Дженкинс уладила дело с ResCare, которая отказалась от ее медицинских льгот и потеряла зарплату после того, как повредила плечо на работе. Ник Оксфорд скрыть подпись

Министр труда Томас Перес, изображенный в 2015 году, говорит: «Если вы получите травму на работе, вы все равно сможете поставить еду на стол, и эти законы действительно подрывают эту основную сделку.» Молли Райли / AP скрыть подпись

Билл Миник, президент PartnerSource, техасской компании, которая составляет и администрирует планы отказа, пообещал, что, несмотря на решение Верховного суда Оклахомы, он продолжит усилия по продвижению альтернативных планов в других штатах. Дилан Холлингсворт для ProPublica скрыть подпись

Загрузить больше историй

Если кто-нибудь когда-нибудь «хвалил» вас на работе — это на самом деле оскорбление

Мы все время от времени получали комплименты только для того, чтобы сидеть сложа руки через пять минут и сомневаться в искренности доброжелательности комплиментов.От «Ваши волосы выглядят хорошо… на этот раз» до «Вы выглядите великолепно… для своего возраста» — существует нескончаемый запас похищенных дани, которые можно получить.

Когда дело доходит до ваших друзей, родственников и даже «заклятых врагов», вы, вероятно, можете отпустить это. В конце концов: это не повлияет на вашу способность покупать Rolex. Однако, когда эти подлые оскорбления исходят от коллеги, начальника или клиента, вам действительно нужно переключиться на это, как для вашего здравомыслия, так и для вашего карьерного роста.

Чтобы помочь вам в достижении этой цели, мы провели небольшое исследование некоторых распространенных — скрытых — офисных оскорблений и обратились к специалистам Psychology Today и Monster , чтобы узнать, как с ними справиться эффективно и вежливо.Итак, без преамбулы, вот они.

Эй, ты вовремя!

Если ваш коллега удивляется вашему прибытию, вы знаете, что он либо анальный * sshole (например, вы обычно вовремя, но вчера опоздали и теперь вернулись к своим обычным привычкам), либо у вас пунктуальность проблема.

Решение? Для этого не нужно обращаться к специалистам. Просто доберитесь до проклятого офиса вовремя (и, если вы опоздали, возможно, не заходите в Starbucks, чтобы выпить большой ледяной кофе).

Вау, сегодня вы выглядите очень профессионально

Если ваш босс рассматривает вашу экипировку 10/10 как аномалию, то вы знаете, что вам нужно активизировать свою игру. Однако, если это исходит от ревнивого коллеги, прислушайтесь к мнению экспертов по адресу Psychology Today и отвечайте с юмором («Я не осознавал, что слово« профессионал »существует в вашем словаре!») Или игнорируя его. .

Я ценил мудрость в том, что вы говорите, но …

Если ваш менеджер говорит вам это, то, как признают хорошие люди из Psychology Today , иногда вам просто нужно принять это: «Это может показаться очень слабым ответом, но во многих случаях на самом деле это самый сильный ответ. из всех.”

«Если оскорбление является правдой или в основном правдой, лицо, в котором оно было получено, разумно и его мотивы достойны, тогда оскорбление является не оскорблением, а констатацией факта и, более того, потенциально очень полезным для нас.»

Однако, если он исходит от коллеги-соперника, вы можете ответить на оскорбление. Хотя не является строго профессиональным, Thought Catalog содержит несколько забавно классных замечаний вроде: «У меня нет ни времени, ни мелков, чтобы объяснить это вам.”Используйте их по своему усмотрению.

Я так впечатлен, что вы так хорошо справляетесь с этим проектом

Прочтите: я не думал, что вы на это способны. Хотя это говорит о том, что на этот раз вы хорошо справились, вам, возможно, придется поработать над прогнозированием своих способностей, если вы хотите, чтобы вас рассматривали для повышения по службе или повышения заработной платы.

Вы проделали фантастическую работу, справившись с этим проектом самостоятельно

Прочтите: вы эффективный сотрудник, но мы сомневаемся, действительно ли вы такой же «командный игрок», как заявили в своем резюме.Если это похоже на вас, помните, хотя они еще не все — оптика действительно имеет значение. Соответственно измените свое поведение.

Что касается некоторых общих правил работы с офисной критикой, вот что рекомендуют эксперты:

• Реагировать только при необходимости
• Не переходить в режим атаки
• Не опровергайте своего оскорбителя по электронной почте
• Сосредоточьтесь на общей картине
• Не принимайте это на свой счет
• Смиритесь с тем, что вы не всем нравитесь
• Поделитесь своими проблемами

Читать далее

11 оскорблений, которые говорят ужасные начальники, когда увольняют сотрудника (что великие начальники никогда не говорят)

Я знаю: уволить сотрудника сложно.

Но получить увольнение намного сложнее. Так что забудьте о своих чувствах.

Безусловно, вы должны защитить свой бизнес с юридической точки зрения, но после этого ваша основная цель — относиться к сотруднику как можно более сочувственно и уважительно.

Ваши чувства не имеют значения, поэтому вы никогда не должны говорить ничего из следующего:

1. «Это действительно тяжело для меня».

Какая разница, если тебе тяжело? Сотрудник, конечно же, этого не делает.Каждый раз, когда вы говорите о том, насколько сложна для вас ситуация, сотрудник думает: «О да? А как насчет меня? Как вы думаете, насколько это тяжело для меня?» Если вам плохо — а вы это сделаете — поговорите о своих чувствах позже с кем-нибудь еще.

И также никогда не говори: «Послушайте, я не знаю, как это сказать …». Вы уверены, что сказать. Вам просто неудобно это говорить.

Никогда даже не намекайте, что сотрудник должен как-то чувствовать вашу боль; это просто эгоистично.

2. «Сегодня мы созвали вас всех вместе… «

Иногда компании вынуждены отпускать нескольких человек одновременно.

А затем они решают сделать процесс» эффективным «и использовать групповое собрание, чтобы уведомить всех одновременно.

Когда вы ‘ Чтобы изменить жизнь людей, эффективность не имеет значения. Всегда находите время, чтобы поговорить с каждым человеком индивидуально.

Никаких оправданий, никаких исключений.

3. «Мы решили, что нам нужно что-то изменить».

Вы Вы не команда НБА, увольняющая неудачливого тренера.И пресс-конференцию вы тоже не проводите. Избегайте банальностей. Если вы сделали свою работу правильно, сотрудник уже знает, почему его увольняют.

Укажите причину вашего действия как можно яснее и кратко. Или просто скажите: «Марк, я должен тебя отпустить».

4. «Некоторые детали мы проработаем позже».

Для сотрудника увольнение является одновременно концом и началом другого процесса: сбора личных вещей, возврата имущества компании, изучения статуса льгот и т. Д.

Ваша работа — знать, как все это работает — заранее. Быть уволенным — это уже плохо; сидеть в подвешенном состоянии, обдумывая следующие шаги, унизительно для сотрудника, который не хочет ничего, кроме увольнения. Никогда не заставляйте сотрудника ждать встречи с другими участниками процесса. Как только вы ее отпустите, сотрудник будет в свое время, а не ваше.

5. «По сравнению с Джоном, ты просто не рубишь».

Никогда не сравнивайте уволенного сотрудника с кем-то другим в качестве оправдания.Сотрудников следует увольнять, потому что они не соответствуют стандартам, целям или поведенческим ожиданиям.

Кроме того, проведение сравнений между сотрудниками позволяет принять то, что должно быть объективным решением, отклониться в «зону личности». Это разговорная черная дыра, от которой вам будет нелегко сбежать.

6. «Хорошо, давайте поговорим об этом. Вот почему …»

Большинство сотрудников сидят тихо, но некоторые захотят спорить. Никогда не позволяйте вовлекать себя в дискуссию.Просто скажите: «Джим, мы можем говорить об этом сколько угодно, но вы должны понимать, что ничто из того, что мы обсуждаем, не изменит решения». Споры почти всегда ухудшают самочувствие сотрудника.

Будьте профессиональны, проявляйте чуткость и придерживайтесь фактов. Не думайте, что нужно отвечать, если сотрудник начинает отказываться.

Просто послушайте. Это меньшее, что вы можете сделать … и на данный момент все, что вы можете сделать.

7. «Вы хороший работник, но нам просто нужно сократить штат».

Если вы действительно уменьшаете размер, не учитывайте производительность и просто скажите об этом.

Но если вы на самом деле не сокращаете штат и прячетесь за этим предлогом, чтобы вам было легче разговаривать, тогда вы оказываете сотруднику медвежью услугу — и вы открываете свой бизнес для потенциальных проблем, особенно если вы позже нанять кого-нибудь, чтобы заполнить свободный слот.

Никогда не играйте в игры, чтобы защитить чувства сотрудника или, что еще хуже, защитить свои собственные. Просто будьте откровенны.

8. «Мы оба знаем, что вам здесь не по себе … так что это действительно к лучшему.»

Будет ли когда-нибудь сотрудница рада, что вы отпустили ее, судить не вам. Сотрудники не могут найти лучшую сторону в пламенном облаке, по крайней мере, сначала. Пусть они найдут свои собственные проблески возможность

9. «Мне нужно проводить вас до двери»

Я работал в компании, политика которой заключалась в немедленном вывозе уволенных сотрудников из здания

Сотрудники, которых вы увольняете, не являются преступниками. Не заставляй их пройти через стыд.Просто установите простые параметры. Скажите: «Джим, собери свои личные вещи, и я встречу тебя здесь через 10 минут».

Если Джим не вернется, пойди за ним. Он не будет спорить.

10. «Мы решили вас отпустить».

Слово «мы» уместно почти в любой обстановке, но не в этой.

Скажите «Я». В этот момент вы — компания (даже если на самом деле вы всего лишь сотрудник). Брать ответственность.

11. «Если я могу что-нибудь для вас сделать, просто дайте мне знать.»

Как что? Напишите яркое рекомендательное письмо? Позвоните своим знакомым и замолвите за нее словечко? (Конечно, если вы увольняете хороших сотрудников из-за отсутствия работы, вы должны сделать все, что в ваших силах, чтобы помочь они приземляются на ноги.