В дополнение к общим требованиям, закрепленным в разделе 4-1 ЗУТ, в разделе 4-3 предусмотрены конкретные положения, касающиеся психологического климата в рабочем коллективе.

Главная роль этих координаторов будет заключаться в оказании главам миссий содействия в создании в рабочем коллективе благоприятных условий, а также в обеспечении учета гендерных факторов и оказании содействия всестороннему и равноправному участию международных и местных сотрудников-женщин в работе каждой миссии.

Как бы то ни было, есть более серьезные сплетницы, женщины, которые часто сплетничают и презирают остальных. Они, особенно в женском рабочем коллективе, представляют большую опасность для своего окружения.

Меры перевоспитания применяются к антиобщественным элементам и заключаются в том, что эти лица помещаются в специальное учебно-трудовое заведение, где они находятся в рабочем коллективе, где можно контролировать и направлять их поведение.

Зоопарк Хлебы имеет в рабочем коллективе преимущественно инвалидов, которые бы не могли найти другие применение для себя.

In ZOO Chleby, there are employed especially handicapped people. They can not to find self exercise usually.

Особое внимание при этом уделяется, в частности, таким вопросам, как условия труда, общая обстановка в рабочем коллективе, вопросы охраны здоровья на рабочем месте, трудовые контракты, обеспечение рабочими материалами.

Предложить пример

Другие результаты

Ищем персонал для внедрения в наш рабочий коллектив.

Данные ценности характеризуют настрой внутри нашего рабочего коллектива.

Женщины показали прекрасные результаты в том, что касается оздоровления атмосферы общения и спаянности рабочего коллектива.

Многолетний опыт, машинный парк и квалифицированный рабочий коллектив позволяют нам профессионально реализовать заказы в кратчайшие сроки.

Правительства должны сыграть важную роль в создании условий, которые позволят рабочим коллективам, семье и общине реагировать на изменяющуюся социально-экономическую структуру общества.

Общая цель ЮНЕП это создание профессионального, разностороннего и мобильного рабочего коллектива, отличающегося высокой эффективностью, компетентностью и добросовестностью.

Наличие эффективной системы для неформального и быстрого урегулирования споров ведет к укреплению сплоченности рабочих коллективов и помогает избегать ненужных судебных тяжб.

На эти семинары приглашаются рабочие коллективы, занимающиеся решением общих задач.

ЮНОПС более не мирится с соперничеством в рамках рабочих коллективов, и деятельность штаб-квартиры и региональных отделений близка к полной интеграции.

Кадровый потенциал Центра должен быть усилен посредством создания такого рабочего коллектива, который взращивает людские таланты и содействует их росту в увязке с программными потребностями Центра.

Незадолго до Рождества 2008 компания «Рипаблик Уиндоус Энд Дорз» в Чикаго (штат Иллинойс) неожиданно уволила весь рабочий коллектив, более 250 человек.

Компания была зарегистрирована в соответствии с положениями Закона о ценных бумагах, и члены рабочего коллектива стали владельцами 40% акций.

Международным агентствам, связанным с торговлей и промышленностью, следует разработать для своих акционеров глобальное законодательство для обеспечения самого широкого участия рабочих коллективов в производстве продукции или услуг.

Как стать своим в новом коллективе

Чтобы не мучить себя подобными вопросами и не расходовать эмоции зря, прислушайтесь к советам Superjob.ru.

Адаптируйтесь по плану
Прежде всего успокойтесь, ведь для паники нет причины: в большинстве коллективов новичков принимают доброжелательно. По данным исследования Superjob.ru, почти в половине компаний (49%) адаптации новых сотрудников придаётся большое значение. Наставничество, вводные экскурсии, ознакомительные курсы и тренинги, приветственные письма, составление плана работ на испытательный срок, личные беседы – везде своя методика встречи вновь прибывших членов команды.

Попали в гостеприимную компанию – добросовестно следуйте принятому в ней плану адаптации. Даже если излагаемая на вводном тренинге информация кажется вам набором прописных истин, не пренебрегайте оказанным вам вниманием и слушайте. Учитывайте советы наставника (как правило, это один из опытных сотрудников подразделения), задавайте ему вопросы, и чем их будет больше, тем лучше. Не стоит выпячивать свои прошлые заслуги, лучше внимательно присмотритесь к тому, как организованы бизнес-процессы, документооборот и т. д.

Будьте осторожны с наставниками
Но даже если компания не предлагает вводных мероприятий (а таких, по данным Superjob. ru, на российском рынке 37%), вам вполне по силам адаптироваться самостоятельно. Помните, что волнение накануне первого рабочего дня знакомо каждому, в том числе членам коллектива, в который вы намерены влиться. Поэтому возможно, что кто-то из новых коллег, войдя в ваше положение, поможет вам освоиться. Примите такое неформальное наставничество с благодарностью. Как уверяют психологи, лучший способ расположить человека к себе – это попросить его об услуге, оказание которой не составит ему труда. Спрашивайте обо всём, что важно и интересно, принимайте приглашение пообедать вместе, делитесь первыми проблемами.

И всё же будьте внимательны: действительно ли такая помощь бескорыстна? Случается, что «наставник» стремится обрести в новичке своего помощника, на которого можно переложить часть своей работы, или соратника по офисным войнам. Нужно ли это вам?

Слушайте и молчите
Согласно опросу, проведённому Исследовательским центром Superjob.ru, 10% менеджеров по персоналу солидарны во мнении, что главное правило поведения для нового сотрудника в коллективе – слушать и молчать. Также важно принимать правила компании, быть доброжелательным (по 7%) и коммуникабельным (6%). Учитывайте это и помните, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Скорее всего, в первую неделю работы от вас не ждут трудового подвига, ваша главная цель – адаптация.

Следуйте режиму работы компании, старайтесь быстрее вникнуть в суть дела, а также получить как можно больше информации о формальных и неформальных правилах фирмы. Насколько строгий здесь дресс-код? В какое время приходят и уходят сотрудники? Принято ли поздравлять коллег с днём рождения? Узнав об этих и других традициях и правилах компании, следуйте им.

Узнайте, кто есть кто
С первых дней работы в новом коллективе постарайтесь определить, кто есть кто. Присмотритесь, есть ли в коллективе неформальный лидер. Это может быть как руководитель, так и сотрудник, не занимающий пока высокую должность, но отличающийся особым складом характера. Отличить такого человека легко: его мнением интересуется руководство, к нему прислушиваются коллеги. Попробуйте завязать с ним отношения – поладив с ним, вы сработаетесь и со всеми остальными.

Вероятно, среди новых коллег вам встретится ещё один распространённый типаж – сплетник. Далеко не всегда это женщина, ведь мужчины тоже любят посудачить за спиной других. С этим человеком нужно быть осторожным, ведь его расположение и стремление поделиться интересными фактами о жизни коллектива могут вдруг закончиться. Вы и не заметите, что объектом пересудов стали уже вы сами. Поэтому не спешите делиться со сплетником личной информацией. Рассказывайте о себе только то, что не сможет повредить вашей репутации.

Не исключено, что кто-то из старожилов коллектива примет вас в штыки. Причины могут быть разными, и догадаться о них сложно. Будьте готовы к вынужденному противостоянию и помните, что ваша цель – успешная работа, а не всеобщее расположение.

Избегайте романов
Банальный, но актуальный совет: избегайте служебных романов, тем более в новом коллективе. Любовные отношения на работе – это риск испортить отношения с коллегами и навлечь на себя гнев руководства, поэтому оставьте игривое настроение дома. Куда более уместными в офисе будут рабочий настрой, вежливость и готовность покорить ещё одну карьерную высоту.

Не торопитесь завязать дружбу
Стараясь влиться в коллектив, не пытайтесь изначально строить отношения с коллегами как дружеские — вы пришли на работу не для того, чтобы обзаводиться друзьями. Да и атмосфера в офисе далеко не всегда располагает к построению тёплых и доверительных взаимоотношений: во многих коллективах преобладающим является дух соперничества. Как бы там ни было, пусть поначалу ваше взаимодействие будет партнёрским, деловым, но при этом доброжелательным. Вполне возможно, что дружба сложится сама собой со временем.

Что такое идеальный трудовой коллектив? Пять правил для создания команды мечты в НКО

Ресурсный центр НКО Комитета общественных связей города Москвы 12 декабря организовал открытый семинар в районе Вешняки (Восточный административный округ) на тему «Эффективная команда – один из факторов успешной работы НКО».

Семинар в рамках образовательной программы «НКО Лаб» успешно провела Лилия Львовна Маслова, преподаватель бизнес-программ Executive MBA и МВА ВШКУ РАНХиГС, бизнес-тренер, психолог-консультант, ведущий тьютор Открытого Университета Великобритании и МИМ ЛИНК.

На семинаре обсудили отличия группы от команды в коллективе и выяснили, зачем нужна команда, рассмотрели тему профилактики и разрешения конфликтов.

Лилия Маслова поделилась с аудиторией современными подходами к подбору сотрудников и ответила на вопросы слушателей. Участники семинара прошли тест Томаса, приняли активное участие в ролевой игре.

Идеи двигают люди и именно от состава вашей команды зависит, насколько эффективно будет реализован задуманный проект. Иногда и совсем небольшая команда из 4-5 человек может «горы свернуть», если сотрудники хорошо взаимодействуют внутри коллектива, дополняя деловые и личные особенности друг друга.

«На семинар пришли люди, заинтересованные в идеальном коллективе, который способен решить все проблемы без вовлечения руководства. В таком коллективе трудятся идейные сотрудники, объединённые общей целью, верящие в успех и готовые оказывать помощь друг другу»

Сергей Андреевич Горланов, специалист по связям с общественностью ГБУ «Московский дом общественных организаций»

Пять правил по созданию эффективной команды в НКО от Лилии Масловой:

1. Наличие сильного лидера. Команда всей организации или отдельного проекта не может обойтись без человека, который ведёт за собой, выстраивая внутренние и внешние коммуникации. Иногда лидерами могут быть и два человека, которые работают «в связке», не конкурируя, но дополняя друг друга.

2. Распределение ролей. В НКО, как правило, небольшие коллективы и каждый сотрудник берёт на себя определённую роль, не дублируя друг друга. Как в футбольной команде, где есть капитан, вратарь, нападающие, защитники и каждый чётко выполняет свою роль. Для команды НКО необходимы такие роли: лидер-координатор, мыслитель, запускающий, оценивающий, исполнитель. Если в команде пять человек, не должно быть пять мыслителей, а должен быть и исполнитель, который воплощает идеи. Если сотрудников меньше, чем ролей, то кто-то берёт на себя две или три роли. Допустим, человек с аналитическим складом ума может быть одновременно мыслителем и оценивающим.

3. Обязательный набор компетенций. Есть набор компетенций, который необходим в команде: инициативность, профессионализм, клиентоориентированность и др. Создайте свою матрицу компетенций, где по вертикали перечислите необходимые компетенции, а по горизонтали – сотрудников. На пересечении клеточек проставьте баллы по пятибалльной системе, в какой мере сотрудники обладают компетенциями. Таким образом, можно обнаружить «узкие» места и откорректировать их.

4. Общие ценности. У кого-то на первом месте профессионализм, у кого-то взаимовыручка или высокий уровень коммуникативности. Члены команды должны придерживаться похожих ценностей, иначе им трудно работать друг с другом. Список ценностей можно составить на тренинге, а потом оформить в плакате и вывесить на стене, чтобы каждый сотрудник чувствовал свою сопричастность.

5. Осознание цели. Каждый член команды должен чётко и ясно понимать цель работы – это конкретный показатель, достижимый, измеримый, определенный по времени и согласованный со всеми сотрудниками. Целью может быть, в частности, реализация проекта (а уже для этой цели расписывают пошаговые задачи и распределают обязанности).

Пусть у каждого НКО будет команда мечты! Сегодня ещё один открытый семинар «НКО Лаб» состоялся в городе Зеленограде (Московская область). Если вас заинтересовала тема, следите за новостями на сайте «Душевная Москва».

Трудовой коллектив — Дом-интернат ветеранов войны и труда Красная Звезда

Общая численность сотрудников

По итогам 2019 года:

На начало отчетного периода — 113 чел.

На конец отчетного периода — 114 чел.

Обучение, уровень квалификации специалистов

В учреждении регулярно проводится работа по обучению кадров: за 2019 год повышение квалификации — 36 человек, профессиональная подготовка — 3 человека.

Сведения о правилах внутреннего трудового распорядка

В СПб ГБСУСО «Дом-интернат «Красная Звезда» действуют правила внутреннего трудового распорядка от 31 декабря 2019 года.

Ссылка на документ

Сведения о коллективном договоре

В СПб ГБСУСО «Дом-интернат «Красная Звезда» действует коллективный договор от 19 декабря 2019 года.

Ссылка на документ

Ссылка на документ

Секреты отличной командной работы

Вкратце об идее

Проблема

Команды стали более разнообразными, рассредоточенными, цифровыми и динамичными, чем когда-либо прежде. Эти качества делают сотрудничество особенно трудным.

Анализ

Сочетая новые идеи с акцентом на основах эффективности команды, выявленных пионером организационного поведения Дж. Ричардом Хэкманом, менеджеры должны работать над созданием условий, которые позволят командам процветать.

Решение

Правильные условия

• вспомогательный контекст и

Слабые стороны в этих областях делают команды уязвимыми для проблем.

Сегодняшние команды отличаются от команд прошлого: они намного более разнообразны, рассредоточены, цифровы и динамичны (с частой сменой состава). Но несмотря на то, что команды сталкиваются с новыми препятствиями, их успех по-прежнему зависит от базового набора основ группового сотрудничества.

Основы командной эффективности были определены Дж.Ричард Хакман, пионер в области организационного поведения, который начал изучать команды в 1970-х годах. За более чем 40 лет исследований он обнаружил новаторскую мысль: для сотрудничества важнее всего не личности, отношения или стили поведения членов команды. Вместо этого для процветания командам нужны определенные «благоприятные условия». В наших собственных исследованиях мы обнаружили, что три условия Хакмана — убедительное направление, сильная структура и поддерживающий контекст — по-прежнему имеют решающее значение для успеха команды.Фактически, сегодня эти три требования требуют большего внимания, чем когда-либо. Но мы также увидели, что современные команды уязвимы перед двумя разрушительными проблемами — мышлением «мы против них» и неполной информацией. Для преодоления этих ловушек требуется четвертое критическое условие: общий образ мышления.

Главный вывод для лидеров заключается в следующем: хотя команды сталкиваются со все более сложным набором проблем, относительно небольшое количество факторов оказывает огромное влияние на их успех. Менеджеры могут добиться больших прибылей, если они поймут, что это за факторы, и сосредоточатся на их правильном использовании.

Благоприятные условия

Давайте более подробно рассмотрим, как создать атмосферу, которая помогает разнообразным, рассредоточенным, цифровым, динамичным командам, которые мы называем четырехмерными командами, достигать высокой производительности.

Убедительное направление.

В основе каждой великой команды лежит направление, которое вдохновляет, ориентирует и вовлекает ее членов. Команды не могут быть вдохновлены, если они не знают, над чем они работают, и не имеют четких целей. Эти цели должны быть сложными (скромные не мотивируют), но не настолько сложными, чтобы команда впала в уныние.Они также должны быть последовательными: люди должны заботиться о достижении цели, потому что они хотят получить внешние награды, такие как признание, оплата и продвижение по службе; или внутренние награды, такие как удовлетворение и смысл.

В 4-мерных командах направление особенно важно, потому что разрозненным членам разного происхождения легко придерживаться разных взглядов на цели группы. Рассмотрим одну глобальную команду, которую мы изучали. Все участники согласились, что их цель — служить клиенту, но то, что это значило, варьировалось в зависимости от места.Члены в Норвегии приравнивают это к предоставлению продукта абсолютного высочайшего качества независимо от стоимости. Однако их коллеги в Великобритании считали, что если клиенту нужно решение с точностью только 75%, менее точное решение будет лучше служить этому клиенту. Разрешение этого противоречия потребовало откровенного обсуждения для достижения консенсуса в отношении того, как команда в целом определила свои цели.

Прочная конструкция.

Команды также нуждаются в правильном составе и количестве членов, оптимально разработанных задачах и процессах, а также нормах, которые препятствуют деструктивному поведению и способствуют положительной динамике.

В высокопроизводительные команды входят участники с сбалансированным набором навыков. Необязательно, чтобы каждый человек обладал превосходными техническими и социальными навыками, но команде в целом нужна здоровая доза обоих. Разнообразие знаний, взглядов и точек зрения, а также возраста, пола и расы может помочь командам быть более креативными и избегать группового мышления.

Члены команды разного происхождения часто по-разному интерпретируют цели группы.

Это одна из областей, в которой четырехмерные команды часто имеют преимущество.В ходе исследования, которое мы провели во Всемирном банке, мы обнаружили, что командам выгодно сочетание космополитических и местных членов, то есть людей, которые жили в разных странах и говорят на нескольких языках, а также людей с глубокими корнями в той области, в которой они Члены Cosmopolitan обладают техническими знаниями, навыками и опытом, которые применимы во многих ситуациях, в то время как местные жители привносят знания о своей стране и понимание политики, культуры и вкусов региона. В одной из команд банка эта комбинация оказалась критически важной для успеха проекта по благоустройству городских трущоб в Западной Африке.Один местный член указал, что может потребоваться схема микрокредитования, чтобы помочь жителям оплачивать новые услуги водоснабжения и санитарии, запланированные командой, в то время как член-космополит поделился ценной информацией о проблемах, с которыми сталкиваются при попытке реализовать такие программы в других странах. Принимая во внимание обе точки зрения, команда разработала более экологичный дизайн для своего проекта.

Добавление членов — это, конечно, один из способов гарантировать, что команда обладает необходимыми навыками и разнообразием, но увеличение размера связано с расходами.Более крупные команды более уязвимы для плохой коммуникации, фрагментации и безбилетника (из-за отсутствия подотчетности). На руководящих сессиях, которые мы проводим, мы часто слышим, как менеджеры сетуют на раздувание команд из-за того, что привлекаются глобальные эксперты и набирается больше членов, чтобы увеличить поддержку из разных мест, подразделений или функций. Руководители групп должны проявлять бдительность и добавлять участников только в случае необходимости. Цель должна состоять в том, чтобы включить минимальное количество — и не более того. Один менеджер сказал нам, что каждый раз, когда она получает запрос на добавление члена команды, она спрашивает, какую уникальную ценность этот человек принесет группе, и, в случаях, когда команда уже загружена, какой текущий член будет освобожден.

Командные задания следует разрабатывать с одинаковой тщательностью. Не каждая задача должна быть творческой или вдохновляющей; многим требуется определенная тяжелая работа. Но лидеры могут сделать любую задачу более мотивирующей, убедившись, что команда несет ответственность за значительную часть работы от начала до конца, что члены команды имеют большую автономию в управлении этой работой и что команда получает отзывы о производительности по ней.

В 4-D командах люди в разных местах часто выполняют разные компоненты задачи, что создает проблемы.Рассмотрим группу разработчиков программного обеспечения из Санта-Клары, Калифорния, которая отправляет фрагменты кода своим коллегам в Бангалоре, Индия, для доработки в мгновение ока. Такое круглосуточное развитие является обычным явлением, поскольку компании стремятся использовать разницу часовых поясов в своих интересах. Но в одной такой команде, с которой мы говорили, это разделение труда демотивировало, потому что из-за этого у индийских членов команды было плохое представление о том, как части кода сочетаются друг с другом, и мало контроля над тем, что они делают и как. Более того, разработчики в Бангалоре получали отзывы только тогда, когда то, что они отправляли, не подходило.Перераспределение работы, чтобы дать им право собственности на весь модуль, резко повысило их мотивацию и вовлеченность, а также повысило качество, количество и эффективность их работы.

Разрушительная динамика также может подорвать совместные усилия. Мы все видели, как члены команды скрывают информацию, заставляют людей подчиняться, избегают ответственности, обвиняют и т. Д. Команды могут снизить вероятность дисфункции, установив четкие нормы — правила, в которых прописано небольшое количество вещей, которые участники всегда должны делать (например, приходить на собрания вовремя и давать каждому возможность высказаться), и небольшое количество вещей, которые они никогда не должны делать ( например прерывание).Установление таких норм особенно важно, когда члены команды работают в разных национальных, региональных или организационных культурах (и могут не разделять одно и то же мнение, например, о важности пунктуальности). А в командах, состав которых непостоянен, ключевое значение имеет четкое повторение норм через регулярные интервалы.

Поддерживающий контекст.

Правильная поддержка — третье условие, обеспечивающее эффективность команды. Это включает в себя поддержку системы вознаграждения, которая способствует хорошей работе, информационной системы, обеспечивающей доступ к данным, необходимым для работы, и образовательной системы, которая предлагает обучение, и, наконец, но не в последнюю очередь, обеспечение материальных ресурсов, необходимых для выполнения работы. такие как финансирование и технологическая помощь.Хотя ни одна команда никогда не получает всего, что хочет, лидеры могут предотвратить множество проблем, потратив время на то, чтобы с самого начала собрать все необходимое.

Обеспечение благоприятного контекста часто бывает трудным для групп, которые географически распределены и зависят от цифровых технологий, потому что ресурсы, доступные участникам, могут сильно различаться. Рассмотрим опыт Джима, который возглавлял группу разработки новой продукции в General Mills, которая занималась потребительскими товарами для мексиканского рынка. Хотя Джим находился в США, в Миннесоте, некоторые члены его команды были частью дочерней компании в Мексике.Команда изо всех сил пыталась уложиться в сроки, что вызвало трения. Но когда у Джима появилась возможность навестить членов своей мексиканской команды, он понял, насколько слабыми были их информационные технологии и насколько они ограничены как для капитала, так и для людей — особенно по сравнению с персоналом штаб-квартиры. Во время этого визита разочарование Джима переросло в восхищение тем, как много его мексиканские коллеги смогли сделать с таким небольшим количеством ресурсов, и он понял, что проблемы, которые, как он предполагал, были вызваны столкновением культур, на самом деле были результатом различий в ресурсах.

Общее мышление.

Как показали Хакман и его коллеги, создание первых трех благоприятных условий откроет путь к успеху команды. Но наши исследования показывают, что сегодняшним командам нужно нечто большее. Расстояние и разнообразие, а также цифровая коммуникация и меняющееся членство делают их особенно подверженными проблемам мышления «мы против них» и неполной информации. Решением обоих является развитие общего мировоззрения среди членов команды — что-то лидеры групп могут делать, укрепляя общую идентичность и общее понимание.

В прошлом команды, как правило, состояли из стабильного набора довольно однородных членов, которые работали лицом к лицу и имели схожий образ мышления. Но это уже не так, и теперь команды часто воспринимают себя не как одну сплоченную группу, а как несколько меньших подгрупп. Это естественный человеческий ответ: наш мозг использует когнитивные ярлыки, чтобы понять наш все более сложный мир, и один из способов справиться со сложностью четырехмерной команды — сгруппировать людей по категориям.Но мы также склонны рассматривать нашу собственную подгруппу — будь то наша функция, наше подразделение, наш регион или наша культура — более позитивно, чем другие, и эта привычка часто создает напряжение и препятствует сотрудничеству.

Проблемы команды возникли из-за разницы в ресурсах, а не из-за культурных конфликтов.

Это была проблема, с которой столкнулся Алек, менеджер группы инженеров ITT, которой было поручено предоставлять программные решения для высокопроизводительной радиосвязи. Его команда была разделена между Техасом и Нью-Джерси, и эти две группы смотрели друг на друга со скептицизмом и опасениями.Разные часовые пояса, региональные культуры и даже акценты усиливали их несходство, и Алек изо всех сил старался держать всех участников в курсе стратегий, приоритетов и ролей. Ситуация настолько ухудшилась, что во время командного визита к клиенту сотрудники из двух офисов даже решили остановиться в разных отелях. Пытаясь объединить команду, Алек пригласил всех на ужин, но обнаружил, что две группы сидят на противоположных концах стола.

Неполная информация также более распространена в четырехмерных командах.Очень часто некоторые члены команды обладают важной информацией, которой нет у других, потому что они являются экспертами в специализированных областях или потому, что участники географически рассредоточены, новички или и то, и другое. Эта информация не будет иметь особой ценности, если ее не передадут остальной части команды. В конце концов, общие знания — это краеугольный камень эффективного сотрудничества; он дает группе ориентир, позволяет группе правильно интерпретировать ситуации и решения, помогает людям лучше понимать друг друга и значительно повышает эффективность.

Однако цифровая зависимость часто препятствует обмену информацией. В очных командах участники могут полагаться на невербальные и контекстные подсказки, чтобы понять, что происходит. Например, когда мы идем на личную встречу, мы можем сразу почувствовать индивидуальное и коллективное настроение людей в комнате — информацию, которую мы используем (сознательно или нет) для адаптации последующих взаимодействий. Необходимость полагаться на цифровую связь подрывает передачу этого важного типа информации.

Некоторые последствия неполной информации стали очевидны во время недавнего тренинга для руководителей в компании Takeda Pharmaceuticals в Японии. Аудитория была разделена примерно 50/50 между сотрудниками из Японии и США. Один из менеджеров из США воспользовался возможностью, чтобы спросить о чем-то, что его озадачило. Стратегия Такэды «разделить боль» для решения проблемы разницы часовых поясов чередовала планирование конференц-звонков между поздней ночью в Америке и поздней ночью в Азии, и он задавался вопросом, почему его японские коллеги, похоже, принимают свои ночные звонки в офисе, в то время как он и его U.Коллеги С. всегда брали их домой. Ответы его японских коллег выявили множество мотивов для этого выбора — желание разделить работу и жизнь, необходимость задавать языковые вопросы коллегам и нехватка места в домашнем офисе в типичной квартире в Осаке. Но результат был тот же: хотя руководители Takeda намеревались «разделить боль», они этого не сделали. Американцы вышли из офиса в обычное время, поужинали со своими семьями и разговаривали по телефону, не выходя из дома, в то время как их японские коллеги остались в офисе, пропустили время со своими семьями и надеялись, что звонки закончились до последнего поезда домой. .В данном случае, однако, неполная информация касалась не задачи; это было о чем-то столь же важном: о том, как японские члены команды переживают свою работу и свои отношения с удаленными членами команды.

К счастью, есть много способов, которыми руководители групп могут активно способствовать развитию общей идентичности и взаимопонимания, а также устранять препятствия на пути сотрудничества и обмена информацией. Один из эффективных подходов — убедиться, что каждая подгруппа ценится за ее вклад в достижение общих целей команды.

Возвращаясь к Алеку, менеджеру команды, подгруппы которой бронировали отдельные отели: в то время как его обед начинался с коллегами из Техаса на одном конце стола и коллегами из Нью-Джерси на другом, судя по его близким признакам, выяснилось, что команда не работает. у его внутренней стены. В течение следующих недель Алек подчеркивал важную роль, которую сыграли сотрудники двух офисов в достижении захватывающей и увлекательной цели команды — разработке нового программного обеспечения для удаленного мониторинга оборудования. Он подчеркнул, что обе подкоманды предоставили необходимые навыки, и отметил, что их успех зависит друг от друга. Чтобы навести мосты, он еще несколько раз собирал всю команду вместе в течение следующих нескольких месяцев, создавая общий опыт и общие ориентиры и истории. Из-за его настойчивых усилий члены команды начали рассматривать команду не как «нас и их», а как «мы».

Вы можете подготовить команду к успеху, сосредоточив внимание на четырех основных принципах.

Многие участники наших полевых исследований и сессий по обучению руководителей способствуют общему пониманию посредством практики, называемой «структурированное неструктурированное время», то есть время, заблокированное в расписании для обсуждения вопросов, не имеющих прямого отношения к поставленной задаче.Часто это достигается за счет того, что первые 10 минут общекомандных встреч выделяются для открытого обсуждения. Идея состоит в том, чтобы предоставить членам возможность поговорить о любых аспектах работы или повседневной жизни, которые они выберут, например, о политике в офисе, семье или личных событиях. Это помогает людям получить более полное представление об удаленных коллегах, их работе и их окружении. Однако руководители групп должны четко разъяснить цель и нормы обсуждения, иначе им придется столкнуться с 10-минутной неловкостью, пока все ждут, что кто-нибудь заговорит.

У одной команды, с которой мы столкнулись, была похожая тактика: ее участники сначала «встречались» по видео на рабочем столе и устраивали друг другу виртуальные туры по своим рабочим местам. Просто поворачивая камеру по комнате, они могли показать своим удаленным коллегам свою рабочую среду, в том числе вещи, которые могли отвлекать или мешать им, например, близко сидящие коллеги в помещении с открытой планировкой или ближайший ксерокс. После экскурсий члены команды обнаружили, что они лучше способны интерпретировать и понимать отношение и поведение удаленных коллег.

Оценка вашей команды

Вместе четыре благоприятных условия формируют рецепт построения эффективной команды с нуля. Но даже если вы унаследуете существующую команду, вы можете подготовить почву для ее успеха, сосредоточив внимание на четырех основных принципах.

Как вы узнаете, работают ли ваши усилия? Хакман предложил оценивать эффективность команды по трем критериям: результативность, способность к сотрудничеству и индивидуальное развитие участников. Мы обнаружили, что эти критерии применимы как никогда, и советуем руководителям использовать их для калибровки своих команд с течением времени.Идеальный подход сочетает в себе регулярный легкий контроль для профилактического обслуживания и менее частые, но более глубокие проверки при возникновении проблем.

Для постоянного мониторинга мы рекомендуем простую и быструю проверку температуры: каждые несколько месяцев оценивайте свою команду по каждому из четырех благоприятных условий, а также по трем критериям эффективности команды. В частности, обратите внимание на условие с наименьшей оценкой и критерии эффективности с наименьшей оценкой и подумайте, как они связаны. Результаты покажут, где ваша команда движется по правильному пути, а также где могут возникать проблемы.

Если вам нужен более глубокий диагноз — возможно, перед лицом плохой работы или кризиса — выделите час или больше, чтобы провести оценку вмешательства. Тщательно изучите связи между условиями с самым низким рейтингом и критериями эффективности команды; менеджеры, которые делают это, обычно обнаруживают между собой четкие отношения, которые подсказывают путь вперед.

Вы можете провести как быструю проверку, так и более глубокое вмешательство самостоятельно или оценить общую согласованность, попросив всех членов команды присвоить оценки отдельно.Для групповой проверки вам следует сравнить результаты в группе. В случае командного вмешательства вы можете усилить воздействие, проведя полномасштабный семинар, на котором все участники собираются вместе, чтобы обсудить и сравнить результаты. Это не только дает вам более полные данные — проливая свет на возможные слепые пятна, — но также выявляет различия между точками зрения и открывает области для обсуждения. Мы обнаружили, что зачастую именно в процессе сравнения оценок — лидера с оценкой команды, а членов команды — со своими коллегами — возникают самые глубокие мысли.

Работа в команде никогда не была простой, но в последние годы она стала намного сложнее. И тенденции, которые усложняют эту задачу, вероятно, продолжатся, поскольку команды становятся все более глобальными, виртуальными и управляемыми проектами. Систематический подход к анализу того, насколько хорошо ваша команда настроен на успех, и определение того, где необходимы улучшения, может иметь решающее значение.

Основы работы в командах

В лучшем из возможных миров команды формируются сознательно и тщательно для удовлетворения рабочих потребностей, которые отдельные лица или группы лиц не могут удовлетворить так эффективно.Хотя многие группы называются «командами», не каждая рабочая группа является командой. В рабочей группе производительность зависит от того, что ее члены делают по отдельности. В рабочей группе основное внимание уделяется индивидуальным целям и ответственности. Эффективность команды измеряется в первую очередь продуктами, совместно производимыми командой.

Команды разделяют определенные характеристики, в том числе четко определенные цель (миссию) и задачи. Работа в команде определяется общей приверженностью как процессу команды (как команда работает вместе), так и ее продукту (то, что команда выполняет).Эта приверженность командному процессу демонстрируется через разработку и использование командных норм и основных правил, готовность уделять внимание групповому процессу и чувство взаимной ответственности как перед членами команды в отдельности, так и перед командой в целом.

Типы команд

Проектные группы — это обычно ограниченные по времени команды, сформированные для выполнения определенной задачи. Когда команда выполняет свою задачу, она распускается. Постоянные группы (иногда называемые «неповрежденными» командами) формируются как постоянно действующие организационные единицы.Команды, объединяющие участников из разных отделов или функций, называются кросс-функциональными командами.

Что делает команду успешной?

Есть несколько факторов, которые считаются ключевыми для успеха команды. В их числе:

• Общее понимание миссии команды
• Приверженность целям команды
• Четко определенные роли и обязанности
• Согласованные основные правила
• Установленная модель принятия решений
• Эффективный групповой процесс, включая приверженность открытому общению, взаимной ответственности и соответствующая самооценка (дополнительную информацию об открытом общении см. в теме обучения «Общение с другими»)

Работа в успешной команде (иногда называемой высокопроизводительной командой) может быть увлекательным и вдохновляющим опытом.Когда команда работает хорошо, каждый член команды знает, что он или она является частью чего-то большего, чем вовлеченные в нее отдельные лица, — что команда больше, чем сумма ее частей. Члены команды в высокоэффективных командах чувствуют, что команда может преодолевать препятствия и реализовывать свои цели. Общение открытое; члены могут высказывать свое мнение, зная, что различия во мнениях ценятся. Самое главное, что успешные команды не просто «чувствуют себя хорошо», они выполняют свою работу, соблюдают сроки и достигают своих целей.Подробнее о создании новых команд см. В нашей статье «Важные шаги при создании новой команды».

10 советов для успешной совместной работы

Вы когда-нибудь задумывались, как одни рабочие группы демонстрируют эффективную командную работу, а другие остаются дисфункциональными для жизни команды? Эффективная командная работа одновременно чрезвычайно проста и сложна, и успех конкретной команды также тесно связан с культурой ее организации. Некоторые организационные культуры поддерживают командную работу; другие этого не делают.

Вот почему так много команд пытаются наладить отношения, взаимодействие и выполнение задач. Их успех зависит от этих факторов. Фактически, существует десять факторов, которые серьезно влияют на то, насколько успешными будут рабочие группы в вашей организации.

Люди — радость и проблема в лучшей совместной работе

Независимо от команды или цели ее существования, в ней участвуют люди, и каждый член команды приносит с собой весь свой багаж — во благо или во вред.Итак, разные люди, которые привносят разный жизненный опыт, необычный опыт работы и разную степень успеха, работая с бывшими командами и выполняя предыдущие командные миссии, объединяются. Они должны работать, чтобы объединить это разнообразие и в то же время объединиться для выполнения новой миссии.

Учитывая сложность формирования команды, включая сознательно или неосознанно разрабатываемые нормы и принципы командного взаимодействия, создание эффективной, функционирующей команды просто потрясающе.

Вы можете помочь своим командам добиться успеха

Вы можете значительно увеличить шансы команд, к которым вы присоединяетесь или над которыми работаете, внести необходимый вклад. При соответствующей поддержке и воспитании команды могут добиться успеха, превзойдя ваши самые смелые мечты. Не позволяйте ничему сдерживать вас, помогая своим командам добиться успеха.

У команд есть основные потребности, которые необходимо признать и удовлетворить, если вы ожидаете, что ваши команды достигнут наибольшего успеха. Ни одна команда не добьется успеха, если этих основ не существует.

Эти десять советов описывают среду, которая должна быть в команде для успешной совместной работы. Успешная командная работа является краеугольным камнем для создания работающей и плодотворной команды.

Команда четко понимает свою миссию и цели

Команда понимает цели и стремится к их достижению. Это четкое направление и согласие по миссии и цели необходимы для эффективной совместной работы. У членов команды должна быть общая миссия, согласованная и обеспечивающая основу для всего, что команда пытается сделать.

Эта командная ясность усиливается, когда у организации есть четкие ожидания в отношении работы команды, целей, подотчетности и результатов.

Командная среда поощряет разумные риски

Команда создает среду, в которой людям комфортно идти на разумный риск при общении, отстаивании позиций и принятии мер. Члены команды доверяют друг другу. Члены команды не наказываются за несогласие; разногласия ожидаются и ценятся.

Уважительное общение — норма

Общение открыто, честно и уважительно. Люди не стесняются выражать свои мысли, мнения и возможные решения проблем. Людям кажется, что их выслушивают и выслушивают члены команды, которые пытаются понять. Члены команды задают вопросы для ясности и тратят свое время на обдумывание, внимательно слушая, а не формируя опровержения, пока говорит их коллега.

Они делают это, формулируя вопросы, которые помогут им глубже понять точку зрения своего товарища по команде.

Сильное чувство групповой приверженности

Члены команды имеют сильное чувство принадлежности к группе . Они испытывают глубокую приверженность решениям и действиям группы. Это чувство принадлежности усиливается и усиливается, когда команда тратит время на совместную разработку командных норм или принципов взаимоотношений.

Члены команды считаются уникальными людьми

Члены команды рассматриваются как уникальные люди с незаменимым опытом, точками зрения, знаниями и мнениями, которые могут внести свой вклад.В конце концов, цель создания команды — воспользоваться различиями.

Иначе зачем любой организации подходить к проектам, продуктам или целям вместе с командой? Фактически, чем больше команда сможет выявить расходящиеся точки зрения, которые будут продуманно представлены и подтверждены фактами, а также мнениями, тем лучше.

Творчество и инновации — нормы

Ожидается и поощряется творчество, новаторство и разные точки зрения. Такие комментарии, как «Мы ​​уже пробовали это, но это не сработало» и «Какая глупая идея» не разрешены и не поддерживаются.Члены команды признают, что сильная сторона команды состоит в том, что каждый член вносит разнообразие в усилия по решению проблемы, улучшению процесса, достижению цели или созданию чего-то нового и захватывающего.

Занимается постоянным совершенствованием

Команда может постоянно проверять себя и постоянно улучшать свои процессы, практики и взаимодействие членов команды. Команда открыто обсуждает нормы команды и то, что может препятствовать ее способности двигаться вперед и прогрессировать в областях усилий, талантов и стратегии.

Команда проводит обзорные встречи, на которых оценивается процесс команды и прогресс в приближении и выполнении миссии команды. У команды есть четкое представление о пяти стадиях развития команды, и участники знают, что требуется для успешного продвижения команды по стадиям.

Решает проблемы и конфликты совместной работы

В команде согласованы процедуры диагностики, анализа и разрешения проблем и конфликтов совместной работы. Команда не поддерживает личные конфликты и конфликты членов команды, а также не выбирает сторону в разногласиях.Скорее, участники работают над взаимным разрешением проблем и разногласий.

Практикует коллективное лидерство

Совместное лидерство практикуется в проведении собраний, назначении задач, регистрации решений и обязательств, оценке прогресса, привлечении к ответственности членов команды и обеспечении руководства для команды. Это означает, что каждый участник в команде должен активно способствовать тому, чтобы команда добивалась успешных результатов и вносила свой вклад.

принимает качественные решения в команде

Члены команды вместе принимают качественные решения и пользуются поддержкой и приверженностью группы для выполнения принятых решений.Они также получают поддержку и приверженность людей, которым они подчиняются, чтобы достичь и сообщить о прогрессе и успехе команды.

Они получают поддержку и приверженность со стороны высшего руководства, демонстрируя все эти десять требований к совместной работе каждый день. Команда живет качественным взаимодействием, которое можно наблюдать и которое можно подражать всем остальным командам.

Итог

Если команда сможет правильно учесть эти десять факторов, за ней последует успех и полезное чувство командной работы.Не всегда текущая задача бросает вызов командам в их прогрессе, это взаимоотношения и мелочи, которые происходят изо дня в день. Если члены команды могут подняться над окопом, они могут достичь величия.

Теперь вы знаете секреты успеха ваших команд. Почему бы их не сделать?

Какова цель команды?

Цель создания команд — предоставить структуру, которая повысит способность сотрудников участвовать в планировании, решении проблем и принятии решений, чтобы лучше обслуживать клиентов.Повышенное участие способствует:

• Лучшее понимание решений
• Больше поддержки и участия в планах реализации
• Увеличение вклада в решение проблем и принятие решений
• Больше ответственности за решения, процессы и изменения
• Больше возможностей и желания участвовать в оценке эффективности и улучшение

Для того, чтобы команды выполняли намеченную роль по повышению эффективности организации, очень важно, чтобы команды развивались в рабочие единицы, которые сосредоточены на своей цели, миссии или причине своего существования.

Часто, когда вас нанимают или продвигают на руководящую должность, команда уже есть. Вы должны адаптировать свои идеи и планы к знаниям, навыкам и способностям существующей команды.

Но иногда вам удается создать свою команду. Это может произойти в специальных проектах, когда вы привлекаете людей из разных отделов или когда вы создаете новый отдел.

Если вы оказались в ситуации, когда вам удалось создать команду с нуля (или у вас есть возможность добавить численность персонала к существующей группе), вот как создать лучшую команду из возможных.

1. Четко определите текущую задачу

Если ваша задача нечеткая, вам будет сложно понять, какие навыки вам нужно найти. Скорее всего, вы захотите сразу же приступить к работе и нанять людей с общими навыками, которые подходят вашему отделу в целом. (Мне нужны маркетологи. Мне нужны творческие люди.)

Но, перефразируя пословицу, наймите в спешке, покайтесь на досуге. Если вы начнете с неправильных людей, вы пожалеете об этом. Чтобы знать, кто вам нужен, четко определите задачу или цели, которые необходимо выполнить вашей команде.

2. Определите необходимые навыки

Вам необходимо определить навыки межличностного общения, а также необходимые навыки. Будет ли сотрудник должен сообщать о результатах и ​​прогрессе высшему руководству? Нужны ли вам навыки, которые не станут очевидными без серьезного размышления? Например, если вы собираете команду для внедрения новой системы программного обеспечения, вам, очевидно, нужны программисты.

Но вам также нужен человек, который может поговорить с конечными пользователями, чтобы получить четкое представление об их истинных потребностях.Вам нужен инструктор, который понимает техническую сторону новой программной системы и может объяснить ее нетехническим людям.

Если вы знаете, что вам нужны супер-умные и независимые сотрудники, вы знаете, что вам также нужен человек, который может объединить этих независимых сотрудников. Конечно, вы делаете. (Обычно это работа менеджера или руководителя группы, но знание собственных ограничений имеет решающее значение для успеха построения команды.)

3. Определите людей

Если вы хотите создать внутреннюю команду, у вас есть свои преимущества и недостатки.Преимущества в том, что вы уже знаете людей, из которых выбираете. Вы знаете их сильные и слабые стороны. Вы знаете, кто хорош в технической работе. Вы знаете, кто творческий. Вы знаете, кто плаксит. Вы знаете, кто может продать кубики льда в метель.

Недостатки в том, что вам нужно вывести команду из существующего штата, поэтому вы не можете исправить какие-либо слабые места, которые уже существуют у ваших потенциальных членов команды. Вы должны иметь дело с политикой вытаскивания кого-то из сотрудников другой группы.Нельзя игнорировать тот факт, что вы можете испортить отношения, если украдете слишком много лучших людей из других отделов.

Кроме того, вы можете знать, что Джон — лучший из возможных людей, но Джон не заинтересован в том, чтобы быть в вашей команде, или менеджер Джона не позволяет ему присоединиться. Вы можете найти сплочение внутренней команды очень неприятным.

Если вам нужно нанимать со стороны, вы должны хорошо подумать о бюджетах. Иногда возникает соблазн потратить все свои деньги на найм суперзвезды, но тогда вам приходится нанимать людей начального уровня для всех остальных должностей.Они могут не уравновесить вашу суперзвезду.

В других случаях вы можете подумать, что лучший путь — нанять дешевую помощь и получить как можно больше людей за минимально возможную заработную плату. Это тоже не работает.

Хотя вам нужно работать в рамках своего бюджета, вы можете нанять суперзвезду или вам может понадобиться целая группа рабочих пчел. Внимательно относитесь к тому, кого вы нанимаете.

4. Нанять в правильном порядке

Не нанимайте сначала административного помощника.Вы можете подумать: «Хорошо, я уберу это с дороги». Но задача администрации — помогать остальным членам команды и поддерживать их. Если вы сначала нанимаете этого человека, вам нужно найти дополнительных людей, с которыми они могут работать, а не наоборот.

Начните с вашего самого старшего сотрудника или человека, которого вы хотите возглавить, и проработайте остальных членов команды из этого найма. Вы хотите, чтобы ваш самый старший сотрудник помогал вам с дополнительным наймом — внутри или вне компании.

5. Соблюдайте честность при приеме на работу

Не просто превозносите достоинства работы в этой команде. Вы должны честно заявить о проблемах потенциальным сотрудникам. Например, вы можете сказать: «Мы внедрим новую программную систему. Вы будете много работать и работать долгие часы. Мы столкнемся с сопротивлением со стороны топ-менеджеров, и я буду бороться за команду, но это будет сложно ».

Таким образом, вы получите сотрудников, которые знают, чего ожидать. Не лгите и не говорите, что задача команды — это клумба из роз, если вы действительно не думаете, что именно так будет работать команда.Вы потеряете своих лучших членов команды, которые будут чувствовать, будто вы их обманули.

6. Не забудьте управлять

Как только вы соберете свою команду, вы должны ее запустить. Великие команды редко работают хорошо без великого лидера. Это твоя работа. Убедитесь, что вы работаете над тем, чтобы команда была сплоченной и усердной. Не просите от них большего, чем вы просите сами.

То же самое применимо и к руководителю группы. Вам нужно проверять заранее запланированный график, чтобы команда не сбивалась с пути.Если это не так, поработайте с руководителем группы, чтобы перегруппироваться и двигаться вперед.

Если вы внимательно подойдете к созданию команды, используя эти шесть шагов, у вас будет отличная команда и успешный проект. Ваша организация извлечет уроки из их успеха, и вы укрепите другие рабочие группы в своей организации. Это результат, к которому вы стремитесь, собирая успешные команды.

Эффективная командная работа | SkillsYouNeed

В нашем разделе «Работа в группах и командах», начиная с «Что такое группа?», Определяются группы и объясняются некоторые вопросы и проблемы работы в группе. Это объясняет жизненный цикл группы и то, как группы могут меняться с течением времени.

Эта страница основывается на них и описывает некоторые из конкретных навыков, которые могут вам понадобиться при работе в группе или команде.

Эффективные команды

Наша страница, посвященная групповым ролям, объясняет, что существует ряд ролей, которые может выполнять любой человек в команде.

В итоге это:

Командные роли Белбина

1. Shaper — двигает работу вперед и доводит дело до конца, имеет четкое представление о желаемом направлении движения;

2. Разработчик — также выполняет задачи, ищет способы превратить разговоры в действия и стимулировать практическую деятельность;

3. Completer-Finisher — фокусируется на выполнении задач и устранении незакрепленных деталей;

4. Координатор — управляйте динамикой группы, часто в роли лидера;

5. Team Worker — помогает команде работать эффективно, поддерживая личные отношения;

6. Resource Investigator — собирает внешние ресурсы и информацию, чтобы помочь команде;

7. Завод — генерирует идеи и творческие решения, не все из них практические;

8. Monitor-Evaluator — хорошо умеет критически оценивать идеи и предложения и принимать решения; и

9. Специалист — привносит в группу экспертные знания, не всегда необходимые для эффективного функционирования.

Исследования показывают, что в наиболее эффективных командах есть человек, который может взять на себя каждую из девяти ключевых ролей. Это не означает, что команда должна состоять из девяти человек, поскольку большинство людей могут выполнять две или даже три роли одновременно.

Команды, которым сложно работать эффективно, как правило, не имеют одной или нескольких из девяти ключевых ролей.

Роли группы задач и процессов

Командные роли Белбина можно разделить на роли задач и процессов.

• Задача Роли сосредоточены на «, что »: выполняемая работа и ее выполнение.Ключевыми ролями в команде, «ориентированными на задачу», являются формирователь, исполнитель, завершитель-завершитель, контролер-оценщик, завод и специалист.
• Процесс ролей сосредоточены на «, как, », и особенно на вовлеченных людях. В их число входят координатор, исследователь ресурсов и работник группы.

Наиболее эффективные работники команды — это те, кто может видеть, какие навыки доступны в группе, и использовать свои собственные навыки, чтобы заполнить любые пробелы. Люди, как правило, сосредоточены либо на задаче, либо на процессе, а не на смеси.

Вполне возможно научиться брать на себя другой фокус, , если вы хотите, , и это сделает вас очень эффективным членом команды.

Ключевые навыки работы в команде

Навыки, необходимые для выполнения командных ролей, ориентированных на выполнение задач, включают:

Навыки организации и планирования

Организованность важна для выполнения задач.

Если вы не знаете, что и когда нужно сделать, довольно сложно сделать это в срок.Формирователи, разработчики и завершители — все характеризуются хорошими организаторскими навыками, и на них обычно можно положиться, чтобы создать сильные системы для эффективного управления проектами.

Некоторые люди от природы более организованы, чем другие, и если это та область, в которой вы боретесь, взгляните на наши страницы Организационные навыки и Управление временем для некоторых идей. Для более крупных проектов посетите наши страницы Управление проектами , Планирование проектов и Планирование действий .

Принятие решений

Возможность принимать решения также имеет решающее значение для продвижения вперед.

Хотя может быть важно потратить время на сбор информации, чтобы убедиться, что решение правильное , может наступить время, когда любое решение лучше, чем ничего.

Групповое принятие решений часто требует компромисса, а иногда и готовности отказаться от собственной точки зрения в пользу коллективного решения.

Shapers и Monitor-Evaluators хорошо принимают решения.

Шейперы, однако, склонны быстро принимать собственные решения, а затем могут с трудом найти компромисс.

Наблюдатели-оценщики склонны искать правильное решение на основе имеющихся свидетельств и могут медленно принимать решение, если свидетельств не хватает.

Подробнее об этой области см. На нашей странице Навыки принятия решений .

Решение проблем

Люди, ориентированные на задачи, часто умеют решать проблемы, особенно если проблема связана с задачей.

Предприятия ищут новаторские идеи для решения проблемы, а исполнители воплощают идеи в практические действия.

Shapers увидят «общую картину» и общий план, убедившись, что решение проблемы не приведет к изменению направления.

Подробнее о хороших навыках решения проблем см. На наших страницах Решение проблем .

Ключевые навыки команды, ориентированные на процесс

Навыки, ориентированные на процесс, как правило, касаются людей, построения взаимопонимания внутри группы и обеспечения ее слаженной и эффективной работы. Те, кто берут на себя групповые роли, ориентированные на процесс, как правило, обладают очень хорошими навыками межличностного общения, в частности:

Навыки общения

Хорошие координаторы, работники команды и исследователи ресурсов Устное общение , Аудирование и Задание . Они упорно трудятся, чтобы гарантировать, что группа хорошо общается, помогает убедиться, что нет никаких недоразумений или невыраженные сложностей в отношениях между членами команды.

Подробнее о развитии этих навыков см. На нашей странице Улучшение коммуникативных навыков .

Способность к установлению отношений

Эти люди также хорошо умеют развивать чувство гармонии в группе. Они помогают установить взаимопонимание с другими, создавая сплоченную команду.

Навыки убеждения и влияния

Одна из ключевых областей навыков процесса — убеждать и оказывать влияние. Если группа должна прийти к общему решению, например, нескольких членов, возможно, потребуется убедить в достоинствах определенного образа действий.

См. Нашу страницу Навыки убеждения и влияния, , чтобы узнать больше об этом и пример особенно искусного воздействия в групповой ситуации.

Навыки фасилитации

Управление процессом заключается в том, чтобы облегчить или облегчить его. Следовательно, хорошие навыки фасилитатора жизненно важны для совместной работы, хотя часто ошибочно рассматриваются как решающие только для управления семинарами.

Подробнее об этом читайте на нашей странице Навыки фасилитации .

Навыки обратной связи

Хорошая обратная связь и получение обратной связи имеет важное значение в любой командной работе. Возможность давать ясную и эффективную обратную связь с другими жизненно важна для поддержания эффективного группового процесса и планирования.Это также помогает убедиться, что вы не раздражаетесь и не сердитесь на поведение других. Из этого следует, что вам также необходимо уметь изящно получать обратную связь, а затем действовать спокойно.

См. Нашу страницу Отправка и получение отзывов для получения дополнительной информации.

Навыки ведения заседаний

Групповая работа часто включает собрания, будь то собрания комитетов или гораздо более масштабные и формальные собрания. Квалифицированные координаторы часто обладают высокоразвитыми навыками ведения собраний и используют их как в малых, так и в больших группах.

Подробнее об этом см. На нашей странице Проведение собрания .

Разрешение конфликтов

Наконец, вы должны признать, что могут возникать ситуации, когда вам нужно иметь дело с трудными людьми или ситуациями или даже разрешать конфликт.

Подробнее об этом см. Наши страницы Сложное групповое поведение , Разрешение конфликтов и Общение в сложных ситуациях .

И наконец…

… важно помнить, что все командные рабочие ситуации основаны на работе с другими людьми.

Если у вас хорошие навыки межличностного общения, и вы готовы получать отзывы и улучшать их в результате, вы станете и будете хорошим человеком для работы в команде. Это действительно так просто.

7 преимуществ работы в команде для успешного управления проектами

3 октября 1951 г. — Когда дело доходит до яркого примера того, почему командная работа важна, я хотел бы вспомнить замечательный инцидент «Стрельба по всему миру».Это был исторический момент, когда проявились преимущества работы в команде — именно тогда Бруклин Доджерс выиграли Филлис.

Расс Ходжес дает, возможно, лучшее живое описание точного момента — «Я не верю! Я не верю! Я не верю этому! Бобби Томсон только что врезался в нижнюю палубу левой трибуны, и это место, где обвиняют, сходит с ума. У гигантов есть победитель! Джайентс выиграли его со счетом 5: 4, они забирают Бобби Томсона и уносят его с поля. ”

nTask всегда мотивирован на оттачивание навыков управления проектами. Поскольку я являюсь менеджером проектов по гибкой методологии, часть моей ответственности заключается в организации различных действий, которые приводят к созданию опыта в команде — для того, чтобы это сработало, нашей организации необходимо иметь чувство командной работы. Последнее важно для всех современных ИТ-компаний и компаний, не связанных с ИТ, потому что работа в команде в конечном итоге приносит пользу всем.

«Вот как катится мяч в любой конкурентной деловой среде.”

Преимущества работы в команде:

Невозможно описать важность работы в команде в виде списка. Я чувствую, что это не отражает предмета обсуждения. Поскольку командная работа включает в себя множество ограничений и наград одновременно, невозможно сделать обзор с определенным количеством преимуществ для всех типов бизнеса.

Я бы посоветовал вам воспользоваться этим руководством как дополнительным опытом, где вы сможете понять, почему командная работа важна для успеха.В конце концов, если вы примените эти доводы к своей организации и соответственно импровизируете, вы получите беспроигрышную ситуацию на долгие годы.

1. Полноценный опыт:

Как однажды сказал Ричард Брэнсон, «Важно работать с близкими друзьями, людьми, которым вы доверяете и уважаете, зная, что, если времена действительно станут плохими, они сохранятся».

Философия Ричарда всегда заключалась в нестандартном мышлении и действии.В более крупных компаниях невозможно нанять нескольких близких друзей и работать на этом уровне. У вас под одной крышей работает столько разных национальностей. Если это глобальная компания, то в разных частях света есть разные офисы.

Тем не менее, одной из движущих причин этих крупных организаций является командная работа. В тяжелые времена они действуют как семья. Работа в команде — это панацея для многих других переменных, в которых успешные компании работают изо дня в день.Вот почему это называется «полноценным и значимым опытом».

2. Синергия идей:

Одно из ключевых преимуществ логики «почему важна командная работа» связано с синергизмом идей. Возможно, вы слышали эту знаменитую концепцию о том, чтобы делиться яблоками вместо идей. Если у вас есть яблоко, а у меня есть яблоко, в конце дня это будет только одно яблоко. Но если у вас есть идея, а у меня есть идея, у нас будет две идеи по поводу одного и того же.

Работа в команде приносит пользу каждому. Мы много писали о лучших действиях по картированию разума, потому что каждый участвует в обмене идеями. Это важно в начале каждого проекта, потому что идеи приводят к решениям — и это тоже с разных возможных точек зрения, о которых один человек даже не может подумать!

Таким образом, работа в команде не только устраняет препятствия, но и увеличивает скорость рабочего процесса.

3.Единство на рабочем месте:

Единство на рабочем месте — еще одна веская причина важности командной работы. Поскольку все связаны, это способствует укреплению дружбы, верности и понимания со временем. В худшем случае сотрудники могут преодолеть невзгоды и другие недоразумения.

В качестве альтернативы, если у всей вашей команды есть взаимопонимание, вы будете готовы не обращать внимания на слабости своих коллег. Иногда это единственное качество может не только сохранить целостность компании, но и помогает создать долгосрочный профессиональный портфель.

Мне нравится, что Майкл Скотт из «Офиса» всегда делает упор на построение отношений. Особенно, когда Майкл должен провести коммерческую встречу с новыми клиентами, он тратит больше нескольких часов, просто общаясь с ними. В результате он может укрепить связь со своими новыми клиентами, а не наоборот.

Хотя Майкл действительно ведет себя как слабак со своей командой, он доказывает, что заботится о них. Например, в одном эпизоде ​​он был единственным человеком, который появился на художественной выставке Пэм.Она была тронута; вся аудитория была очарована, когда он сказал: «Я горжусь тобой, Пэм». Такие примеры — яркая демонстрация единства рабочего места и причина того, почему командная работа важна на рабочем месте.

4. Это разнообразный опыт:

Если вы были в большой компании, то уже знаете, что под одной крышей работают люди разных национальностей. Если мы сделаем шаг вперед и расширим эти офисы на разные регионы мира, тысячи людей будут работать вместе.У каждого человека свое прошлое; каждый человек происходит из разных слоев общества.

В конечном итоге это создает разнообразную атмосферу на рабочем месте. Это также способствует очень разнообразному опыту обучения, когда люди взаимодействуют друг с другом. Их уровень зрелости и способность понимать со временем растут. Этот фактор разнообразия — важная часть работы в команде.

Если вы ведете бизнес и не добавили разнообразия в свои человеческие ресурсы, ваше коллективное мышление будет заблокировано в коробке.Вы не сможете расти. Я видел множество профессиональных мужчин и женщин, у которых было выдающееся портфолио, но их уровень зрелости — детский. Они не могут реагировать на определенные ситуации так, как вы от них ожидаете. Вот где разнообразие рабочего места играет историческую роль в оттачивании различных преимуществ работы в команде.

5. Повышение эффективности и производительности:

Само собой разумеется, что если вы работаете в команде, вы сможете выполнять больше работы.Учитывая, что все синхронизировано; разрыв в общении минимален, и все работают на одной странице, эффективность работы также растет.

В Agile-управлении проектами работа в команде идет на пользу бизнесу. Конечно, не все методологии Agile успешны. Частично причина — неправильное представление о ролях мастера схватки и менеджера проекта. Во-вторых, нужно несколько плохих парней, чтобы проект рухнул. Иногда неэффективные члены команды не выявляются до последних этапов проекта.В этот момент невозможно привлечь нового участника, обучить его и разогнать.

Когда команды работают вместе как группа, они могут производить больше работы — это еще одна причина, почему командная работа важна.

Связанный:

Как создавать высокопроизводительные команды? 11 потрясающих способов

6. Работа больше не кажется «работой»:

Ну, если честно, эта теория не всегда применима.Если вам не повезло работать в монотонном месте, вы мало что можете сделать. Дело в том, что сотрудники не создают организационную культуру самостоятельно. Именно владельцы и руководители команд побуждают всех формировать культуру.

Некоторые из ключевых преимуществ работы в команде включают различные увлекательные занятия. Эти действия помогают создавать команды; проложите путь к успеху и процветанию. Если вы не читали блог nTask в течение последних нескольких недель, вот классная статья о совместной работе.В нем кратко изложено, почему и как работа в команде приносит пользу бизнесу компании.

Если у вас есть возможность формировать эту политику в своей компании, планируйте ежемесячные или двухгодичные выездные семинары, на которых сотрудники могут просто дружить. У каждого будет возможность открыться, завязать новые связи и заняться разными веселыми делами. Это будет куча удовольствия, и это также окажет долгосрочное положительное влияние на культурные нормы организации.

7.Сила совместной работы:

Каждый член организации бесценен, когда дело доходит до определенного набора навыков. Вы объединяете этот набор навыков, и вы получаете команду, которая работает в полную силу. Это еще одно ключевое преимущество работы в команде, потому что такие люди вносят свой вклад в объединенную рабочую силу для достижения эффективных результатов.

Также нет стресса на одном конкретном человеке. Вы можете принять модель Waterfall и объединить ее с Agile-фреймворком для достижения еще лучших результатов.Задачи распределяются между людьми, и каждый может выполнять оптимальную работу без какого-либо давления или чего-либо еще.

Использование nTask для успешного управления проектами

nTask — это удивительное программное обеспечение для управления проектами, которое позволяет вам управлять каждым незначительным аспектом вашего проекта и позволяет достичь успеха с помощью всех различных функций управления проектами, которые оно предоставляет.

В программное обеспечение загружено множество различных функций, которые вы можете использовать, чтобы помочь своему бизнесу, если вы небольшая, средняя компания или компания уровня предприятия.

Программное обеспечение имеет невероятную бесплатную пробную версию, которую вы можете использовать для тестирования всех различных функций в режиме реального времени, что поможет вам решить, стоит ли вам ее покупать.

Когда вы закончите работу с пробной версией, платная подписка на приложение будет стоить всего 2,99 доллара, что совсем не обернется для вас.

Программное обеспечение, со всеми его приборами, поможет вам работать в команде для успешной кампании по управлению проектами.

Вот некоторые из функций, которые предоставляет программное обеспечение.

Характеристики продукта

• Приоритезация
• Составление бюджета проекта
• Смета
• Электронные приглашения
• Отслеживание сроков
• Отчеты о работе команды
• Управление проектами
• Управление расписанием
• Матрица рисков и круговые диаграммы
• Цветовые коды задач
• Повестки дня встреч
• Интеграция с календарем
• 2FA
• Прикрепленные файлы
• Клонирование проекта
• Управление деятельностью

И еще около миллиарда… подробности смотрите на нашем сайте.

• Используйте лучшее программное обеспечение для управления проектами для команд, nTask

  Неограниченное количество задач, вопросов, встреч и расписаний с nTask. Зарегистрироваться Сегодня.

• Начать бесплатно

Что вы думаете о преимуществах работы в команде?

Работа в команде приносит массу преимуществ, но в конечном итоге они у всех разные. Если вы хотите поделиться своими мыслями о том, почему командная работа важна на рабочем месте, поделитесь, пожалуйста, в разделе комментариев ниже.Кроме того, вы также можете отправить нам электронное письмо, чтобы получить подробные отзывы от наших гуру производительности.

Поскольку командная работа — это не окончательное испытание, ее характер всегда будет меняться время от времени. Чтобы оставаться впереди конкурентов, будьте гибкими и готовы адаптироваться.

Также читают:

12 простых способов улучшить командную работу на рабочем месте

Быть частью отличной команды на работе — это феноменальное чувство. Вы знаете это чувство? Когда ваша команда находится «в зоне»? Это сладкий коктейль эмоций — возбужденных, сложных, безопасных, успешных. Вас заставляют вставать с постели по утрам и заряжают энергией в течение дня.

Если вам знакомо это чувство, держитесь за него.

Дело в том, что многие сотрудники страдают от плохого общения, недоверия и низкой вовлеченности — все это снижает шансы на командную работу на рабочем месте.

Но люди по-прежнему хотят совместной работы.А 3 из 4 работодателей считают командную работу «очень важной». Иногда это может быть немного сложно. Если это не происходит естественным образом, большинство людей ставит в тупик задачу создать это.

Главное — дать вашей команде правильных условий для развития и роста. Подумайте об этом: если бы вы пытались создать процветающую грядку с овощами, вы бы не просто бросили семена и приказывали им расти — «Эй, ты, стань морковкой. Сейчас же!»

Вы бы прочитали инструкции, посмотрите, что им нужно (солнечный свет, много воды, время), и обеспечите им эту среду. То же самое и с командной работой; вам нужно создать для своей команды подходящие условия для развития и роста.

Если воспитание здоровой командной культуры важно для вашего рабочего места, вот 12 «условий» совместной работы, которые следует учитывать:

1. Роль лидеров

Начинается сверху. Если у вас еще нет хорошей командной работы на низовом уровне, то пора руководящей команде взять на себя инициативу. Своим примером. Именно к ним обращаются за советом остальная часть вашей компании, поэтому им следует установить совместную работу в качестве нормы.Их поведение будет передаваться через компанию лидерам на каждом уровне компании, а затем всем членам команд. В конце концов, вся организация примет и будет ожидать такого режима работы.

«Просто поразительно, насколько организация поглощает поведение лидера», — сказал Ник Толли, генеральный директор Harris + Hoole, говоря о культуре и ценностях своей компании.

«Я не очень ценил это, пока не начал свой бизнес. Это очень легко увидеть, когда у вас немного дерьмовый день, и вы немного подавлены.Это заразно. Очень, очень заразительно.

Хотите улучшить командную работу на рабочем месте?

2. Общайтесь каждый день, всячески

Хорошее общение лежит в основе отличной командной работы. Великие команды хорошо общаются, и часто их участники с удовольствием делятся идеями, проводят совместные мозговые штурмы, спрашивают отзывы и получают возражения.

Это не означает, что члены команды всегда соглашаются, но они могут общаться через свои разногласия, чтобы найти разумное решение и продолжать двигаться вперед как команда.

Итак, как обеспечить хорошее общение?

• Будьте ясны: Задайте тон для общения между командой. Когда можно закрывать дверь в офис? Можно ли связываться с кем-нибудь в нерабочее время? Как часто нужно собираться всей команде? Этот план поможет удержать всех на одной странице и поддерживать связь.
• Слушайте: Общение — это не только разговор, но и слушание. Прежде чем предлагать собственные решения и предложения, убедитесь, что вы слушаете коллег и действительно учитываете их мысли.
• Method: В современную эпоху существует так много способов достичь друг друга. Попробуйте использовать наиболее подходящий инструмент для общения в соответствии с вашими конкретными потребностями, будь то электронная почта, чат, телефонный звонок или личное общение. У нас есть статья, которая поможет вам решить, какой инструмент коммуникации лучше всего подходит для чего.
• Touch base: Поощряйте неформальные встречи, обмен информацией и ссоры между членами команды. Людям не нужно ждать еженедельной встречи, чтобы собраться вместе.Члены совместной команды чувствуют себя комфортно, общаясь тогда, когда им нужно.
• Инструменты для совместной работы: Они позволяют сотрудникам связываться по всему миру или в офисе, в группе или индивидуально. Они также добиваются прогресса в групповых проектах в наиболее удобное для них время.

3. Совместное упражнение

Я не говорю здесь об аэробике — не заставляйте свою команду выполнять набор прыжков на следующей встрече.Я имею в виду упражнения по построению команды. Это не обязательно должны вызывать уединение компании, это могут быть короткие и приятные задачи, которые занимают менее 10 минут (а может быть, так даже лучше).

Перед тем, как принять решение об упражнении по построению команды, важно оценить, с какими конкретными проблемами сталкивается ваша команда. Например, вашей команде нужно лучше познакомиться друг с другом или им нужно оправиться от конфликта? Вы можете выбрать разные упражнения для каждой из этих ситуаций.

Также следует учитывать частоту ваших упражнений по построению команды. Упражнения для тимбилдинга похожи на физические упражнения — если вы делаете их часто, польза от них будет более длительной. Вы не сможете взойти на Эверест, если будете тренироваться дважды в год. Работа в команде похожа. Если вы хотите достичь своих целей в совместной работе, найдите способ включить упражнения в еженедельные / ежемесячные контакты с вашей командой.

4. Установить правила команды

«Правила?» Я слышал, вы думаете: «Это совсем не весело.Подумай еще раз. Правила не должны быть сдерживающим фактором, но они должны существовать, чтобы все были согласованы.

Правила повсюду — на спортивной площадке, в повседневном общении — и они существуют для того, чтобы все были в безопасности и были на одной странице. Как мы можем вместе двигаться вперед, если не знаем, на каком этапе мы находимся? Правила гарантируют успех и продуктивность команды.

Лучше всего установить правила как можно раньше, но будьте готовы рассмотреть возможность их изменения, если они мешают, а не помогают команде. Вы можете записать их или просто поговорить о них открыто. В любом случае, вы должны четко понимать, почему они существуют, и просить каждого высказать свое мнение / обратную связь.

Некоторые примеры:

• Когда мы встречаемся, мы все присутствуем (без мобильных телефонов и ноутбуков).
• Мы открыто говорим о наших разочарованиях.
• Мы внимательно слушаем, а не дожидаемся своей очереди поговорить.
• Мы соблюдаем нерабочее время и не ожидаем общения, если это не экстренный случай.

5. Уточнить цель

Если команда не понимает цели своей работы, ее внимание и энтузиазм могут уменьшиться. Четко объясните , почему вы делаете то, что делаете — это ключ к мотивации. Саймон Синек, автор и консультант по маркетингу, раскрывает эту революционную концепцию в своем выступлении на TED.

«Ваше Почему» дает вам ясность, смысл и направление. Это фильтр, через который вы можете принимать решения каждый день ». — Саймон Синек

Итак, найдите «почему» — цель — для вашего текущего проекта или конечной цели и почему вы делаете каждый из шагов, которые ведут вас к этому. Это не только будет поддерживать мотивацию и согласованность всех, но и отличный способ проанализировать ваш процесс и убедиться, что вы предпринимаете наилучшие шаги, чтобы добраться туда, где вам нужно.

6. Признать и вознаградить

признанных сотрудников — это довольные сотрудники. А довольные сотрудники лучше справляются со своей работой (если вам интересно, вы можете узнать больше здесь). Если вы хотите, чтобы команда была более счастливой и сильной, признание является ключевым моментом, но это не относится к денежному вознаграждению.

Вот некоторые из способов, которыми сотрудники хотят быть признанными и вознагражденными:

• Электронные письма компании или коллектива с признанием отдельных лиц / команд
• Личное признание и благодарность
• Акции
• Бонусов
• Дополнительные дни отпуска

7. Офисные помещения

Насколько конструктивно ваше рабочее пространство для развития командной работы? Исследование Германа Миллера показывает, что физическое рабочее пространство должно развиваться для поддержки совместной работы.

«Помещения для проектов, которые команды могут использовать в течение нескольких месяцев, конференц-залы, оснащенные новейшими инструментами удаленной конференц-связи, а также зоны скамейки, где люди могут работать без головы, но также легко общаться друг с другом, поддерживая различные потребности людей при совместной работе.”

Потребности ваших команд должны быть отражены в вашем рабочем пространстве. Осмотрите свой офис и подумайте, что можно сделать, чтобы стимулировать импровизированные собрания для продуктивного разговора, доступности для экспертов по знаниям и полупостоянных пространств для групповых проектов.

Хотя, опять же, исследование подчеркивает, что «люди должны чувствовать, что у них есть разрешение задерживаться в неформальных областях сотрудничества, и это исходит из наблюдения за тем, как другие люди, особенно менеджеры и руководители, используют или игнорируют эти области. ”

8. Сделайте перерыв

Построение команды не обязательно должно происходить, пока вы активно работаете. Фактически, доказано, что совместные перерывы могут повысить продуктивность и помочь при необходимости переоценить цели.

За неделю вы могли бы собрать команду и вместе выпить кофе или подобрать сладкое угощение для своей команды по дороге на работу и собраться для утренней беседы. Встреча в менее формальной обстановке будет способствовать лучшему общению, обмену опытом и укреплению связей между членами команды.Если вы хотите начать с малого, разбейте день, выйдя на улицу, чтобы провести одно из совещаний вашей команды пешком.

9. Акцент на сильных сторонах

Сосредоточение внимания на слабых сторонах членов вашей команды может серьезно повлиять на вовлеченность и, как следствие, снизить продуктивность команды. Согласно исследованию Gallup, у сотрудников, которые используют свои сильные стороны каждый день, вероятность того, что они будут заняты своей работой, в шесть раз выше.

Все разные — у нас разные сильные стороны, страсти и слабости.Один из краеугольных камней хорошего руководителя группы — это сосредоточение внимания на сильных сторонах отдельных лиц и объединение команды людей, обладающих совокупным набором навыков для выполнения работы. Пока каждый вносит свой вклад, привнося в команду свои сильные навыки, не следует останавливаться на их слабостях.

Ключевой факт: команды, которые ежедневно уделяют внимание сильным сторонам, имеют на 12,5% более высокую производительность.

10. Выразите благодарность

Насколько вы благодарны? Опрос 2000 человек показал, что люди реже выражают благодарность на работе, чем в любом другом месте.Фактически, 60% этих людей заявили, что они «либо никогда не выражают благодарности на работе, либо делают это, возможно, раз в год».

Тогда довольно удивительно обнаружить, что люди на самом деле хотят, чтобы получил благодарность. 70% опрошенных людей чувствовали бы себя лучше, если бы их начальник был более благодарен, а 81% работал бы усерднее. Доказано, что благодарность приводит к повышению чувства собственного достоинства и доверия на рабочем месте.

Итак, следующие шаги? Начни произносить эти волшебные слова! Будьте благодарны за большие и маленькие вещи, которые ваши коллеги приносят к столу каждый день.(Однако не переусердствуйте. Важно, чтобы ваша благодарность была искренней и своевременной. Думайте о качестве, а не о количестве.)

11. Принять разницы

«В какой-то момент почти у всех нас был такой момент на рабочем месте, когда мы хотели задушить человека, сидящего рядом с нами». Мне нравится эта фраза, потому что она очень верна — когда вас так расстраивает один из ваших коллег, потому что его мнение, манеры или подход к работе кажутся совершенно чуждыми.

Но что происходит дальше в сцене? Здесь важно сосредоточиться на этом.Если ваш коллега рядом с вами на встрече говорит что-то, с чем вы полностью не согласны, можете ли вы:

1. Отключить
2. Отклонить их идею
3. Обсуди их
4. Унизить их
5. Выйти из комнаты
6. На самом деле попробуйте их задушить (подсказка изнутри: не эта)

На самом деле, это не все. На самом деле это секретный ответ :

7. Приходите к компромиссу / пониманию

В какой-то момент в каждой организации существуют расхождения во мнениях — это естественно (вы человек, вы знаете, каков мир).Различия во мнениях могут привести к разочарованию, разногласиям, а иногда даже к конфликтам. И наоборот, они также могут принести пользу проекту или конечному продукту благодаря уникальным перспективам и влиянию. Вся разница в вашем подходе.

Проблемы возникают, когда разногласия во мнениях не рассматриваются должным образом — когда люди чувствуют, что их не слышат, издеваются или игнорируют. Если вы хотите сохранить свою команду вместе (и оставаться в здравом уме), обратите внимание на несколько полезных советов:

• Помните о важности баланса: Вспомните Берта и Эрни с «Улицы Сезам».Они лучшие друзья, но полярные противоположности: один представляет Хаос, другой — Порядок. Наша жизнь, работа и результаты выигрывают от сочетания обоих персонажей. Рабочее место с одним или другим станет однообразным и менее надежным.

• Принимайте разногласия: Часто это возможности для обучения. К противоположным мнениям следует относиться с уважением и осторожностью, чтобы гарантировать, что все будут довольны, а инновации будут максимальными.

• Оцените различия: И Берт, и Эрни приносят что-то на стол.Один умный и логичный, другой игривый и веселый. Несмотря на то, что члены вашей команды имеют разные атрибуты, их следует признавать за сильные стороны, которые они приносят. Не выбирайте фаворитов на основании собственной личности.

12. Праздновать

Woohoo! Вы достигли важной вехи / крайнего срока / конца недели; пора праздновать! Празднование вашего успеха в команде сблизит людей, побудит к общению и сделает вас счастливее.

Как признание и благодарность, празднования не обязательно должны быть масштабными, но они должны быть частыми. Поступая так, вы вплетаете их в корпоративную культуру, и преимущества станут более прочными и эффективными. Вы также напоминаете людям, что ваши цели достижимы и к ним стоит стремиться, что будет поддерживать мотивацию на высоком уровне.

Вот несколько идей:

• Проведите обычную встречу по пятницам: Обсудите небольшие успехи недели. Используйте доску для заметок, чтобы зафиксировать успех и привлечь всех к участию; люди записывают свои достижения на стикерах и кладут их на доску, а затем объясняют это группе.Вы также можете дать «поддержку» на этой встрече; каждый человек благодарит еще одного члена команды за то, что они сделали на этой неделе.

• Выйти из офиса на обед с напитками: Это может быть после работы или в рабочее время (в зависимости от культуры вашей компании). Четко обозначьте цель этого праздника, если вы достигли важного рубежа или ваша команда получила похвалу от высшего руководства.

• Имейте маленький символический талисман: Волшебный шар восьмерки, пара блестящих ножниц, пластиковую фигурку — которые передаются тому члену команды, который был наиболее успешным или полезным в прошлом месяце.