Трикотажная одежда для дома и отдыха для мужчин и женщин, в интернет магазине Ирис — домашний трикотаж!

Домашний трикотаж от производителя в Иваново, в интернет-магазине «Ирис — домашний трикотаж» Трикотаж дешево, купить ночные сорочки, купить туники, купить трикотаж

Разное

Психология коллектива: Психология коллектива. Методологические проблемы исследования | Донцов Александр Иванович

Содержание

О проблеме коллектива в социальной психологии Текст научной статьи по специальности «Социологические науки»

УДК 316.454

Э.Г. Патрикеева

канд. психол. наук, доцент, кафедра психологии, ФГАОУ ВО «Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского», Арзамасский филиал

О ПРОБЛЕМЕ КОЛЛЕКТИВА В СОЦИАЛЬНОЙ ПСИХОЛОГИИ

Аннотация. В статье рассматривается влияние исторического времени на возникновение и разработку научных идей, взглядов, теорий о коллективе в отечественной психологической науке.

Ключевые слова: коллектив, социальный запрос, субъект коллективной деятельности, единство цели и действия, коллективизм, индивидуализм.

E.G. Patrikeeva, Lobachevsky State University of Nizhni Novgorod

ABOUT THE PROBLEM OF THE GROUP IN SOCIAL PSYCHOLOGY

Abstract. There is influence of historical time on the emergency and on the development of scientific ideas, the views, the theories of the group in the national psychological science in the article.

Keywords: the group, the social inquiry, the subject of the collective action, the unity of the aim and the action, collectivism, individualism.

Проблема коллектива традиционно изучалась советской социальной психологией, являлась сферой и областью исследования только отечественной психологической науки. Но было бы наивно упрекать западных ученых в научной недальновидности. Часто встречаем высказывания, что социальная психология возникла и развивается по социальному запросу, то есть в ответ на потребности общества, порой социальную психологию обвиняют в служении тем, кто правит и платит.

Однако возникновение социально-психологических феноменов и теорий их изучающих, детерминировано жизненной реальностью, а именно обострением социальных проблем. В середине XIX века массовая миграция населения обусловила появление «психологии народов», социально-экономические проблемы и безработица в капиталистических странах вызвали появление социально-психологической теории «психология масс». Предполагаем, что возникновение новой социальной общности строителей коммунизма в бывшем СССР явилось важнейшей предпосылкой научной разработки проблем коллектива в психологической науке, началом изучения специфических факторов, которые обуславливают и регулируют формирование коллектива, закономерности его существования и развития. В рамках исторического времени существования Советского Союза справедливо звучало заявление о том, что коллектив — это новый предмет исследования социальной психологии, новое явление в политической и экономической жизни социалистического общества (А.С. Макаренко, К.К. Платонов, А.В. Петровский).

Термин «коллектив» встречался на страницах западных изданий по социальной психологии, тем более что по хронологическому происхождению он значительно старше понятия «группа», но использовался в иностранных психологических книгах редко, не обладал статусом научной дефиниции. Если углубиться в историю возникновения данного понятия, то происходит данный термин от латинского слова «collektivus», что означает «собирательный». В одном старом американском психологическом словаре указано, что слово «коллектив» возможно употреблять как синоним социальной группы [1]. В данном словаре отмечено, что «коллективом называется собрание человеческих субъектов, отличное от группы меньшим уровнем организации». Определения, встречающиеся в аналогичных изданиях, не отличаются конкретностью, научностью и обоснованностью.

Анализ общественных и профессиональных отношений является начальным этапом изучения психологических особенностей любой социальной общности. А.В. Петровский

характеризовал проблему коллектива следующим образом: «Выдвижение на первый план в социальной психологии в СССР проблемы коллектива связано с требованием времени…, с необходимостью искать и находить адекватные, научно-обоснованные пути формирования активной жизненной позиции человека путем воспитания его в коллективе и посредством коллектива» [5, с.

49]. Точное отражение сути социально-психологического явления. К.К. Платонов, Г.М. Андреева, Е.В. Шорохова, Е.С. Кузьмин, Б.Д. Парыгин и многие другие уважаемые исследователи в это искренне верили и сказать, что всему виной «идеологические шоры», будет несправедливо, так как разные взгляды могут быть близки к истине в конкретный исторический период, по отношению к конкретным задачам конкретного общества [4, с. 297].

А.В. Петровский справедливо констатировал в свое время, что выделение коллектива, где групповые процессы опосредованы содержанием совместной общественно-ценной деятельности, выводит новый объект и предмет изучения, которого не знала и не знает традиционная зарубежная психология» [5, с. 55]. Однако ещё в 1959 году, задолго до

A.В. Петровского термин «коллектив» широко употреблялся в отношении воинских подразделений США в книге Нормана Коупленда «Психология и солдат». Данная дефиниция интерпретировалась данным изданием в соответствии взглядам А. С. Макаренко, а сам Антон Семенович определялся как основоположник современной мировой социальной психологии.

В отечественной социальной психологии понятие «коллектив» трактуется как высшая стадия развития организованной общности людей, которая обязательно направленна на достижение социально-значимых целей. Подчеркивается, что коллектив возникает и развивается в процессе совместной деятельности, особую роль отводится изучению организации и системы стимулирования совместной деятельности в коллективе. Сам же термин «коллектив», с одной стороны, обозначает статус и организационное положение группы людей в обществе, с другой — качественно характеризует межличностные отношения в этой группе. В Западной социальной психологии данная проблема не могла возникнуть, ибо коллективизм — социально-психологическое явление, возникающее только в социалистической общественно-экономической формации, совершенно чуждое капиталистическому обществу. «Коллективом может быть названо только социальное единство, построенное по социалистическому принципу», — подчеркивал А.

С. Макаренко.

Проблемой групп и коллективов в первые ходы советской власти занимались М.А. Рейспер, В.А. Вагнер, Л.Н. Войтоловский, К.Н. Корнилов, В.А. Артемов, Б.В. Беляев,

B.М. Бехтерев, М.В. Ланге, А.С. Залужный и др.

Многие отечественные и зарубежные социально-психологические исследования показывают, включение человека в социальную группу приводит к формированию у него новых личностных свойств, детерминированных специфическими социально-психологическими механизмами взаимодействия, которые не проявляются в личности на уровне индивидуальной субъективной психологии.

Проблема коллектива, как предмета социально-психологического исследования, как собирательного субъекта или «субъекта коллективной деятельности» предлагается в работах В.М. Бехтерева. В теории Бехтерева находит отражение естественнонаучный взгляд на социальные группы и явления.

Коллектив рассматривается, не как механистическая система, а как на нечто единое и целостное. Данный взгляд соответствует современным представлениям о природе сложноорганизованных живых объектов.

Термин «коллектив» В.М. Бехтерев употребляет для обозначения любой общности вообще. И в настоящее время используется классификация коллективов, разработанная Бехтеревым, где коллективы различаются по степени организованности и сплочённости. Основной системообразующий признак коллектива, по мнению автора, совместная деятельность для достижения общей цели: «Любой нарождающийся самостоятельный коллектив начинает

свою жизнь с самоопределения, он устанавливает и выясняет свои собственные задачи и цели…» [2, с. 19].

В противоположность взглядам Р. Лебона и Г. Тарда, Н. Михайловского и др., Бехтерев утверждал, сто необходимо дифференцировать понятия «толпа» и «организованная общность». По В.М. Бехтереву важным стимулом объединения в группы является необходимость людей друг в друге, а в ситуации совместной деятельности для взаимного дополнения для достижения поставленной цели. В основе объединения людей в социальные группы лежит полезность, нужность друг другу в общественном смысле.

Особенный интерес представляют попытки В.М. Бехтерева дать определение понятия коллектив, впервые взяв за основу единство цели. Ученый писал: «Коллектив имеет две основные особенности его характеризующие: единство и взаимодействие… Коллектив людей…, в основе своей, всегда имеет связывающее нечто, как, например, общее настроение, общее сосредоточение, общее обсуждение, общее решение или постановление, или единство цели и действия…» [2, с. 20]. В.М. Бехтерев в основу классификации коллективов предлагает критерий единства цели.

Выделение в социальной психологии проблемы коллектива имеет большое методологическое значение для развития этой отрасли психологической науки в нашей стране и за рубежом. Утверждение, что коллектив — это особый уровень развития малой группы послужило толчком к разработке совершенно новых классификаций групп. А.С. Залужный предлагал судить об уровне организованности группы по следующим основаниям: во-первых, насколько группа самостоятельно и эффективно распределяет общественные обязанности среди своих членов; во-вторых, какова дисциплина при выполнении решений коллектива и своих функций членами группы; в-третьих, насколько группа в результатах коллективной деятельности. Позднее в основу классификации автор добавил время существования коллектива, выделив 1) длительные и кратковременные самовозникающие коллективы, 2) простые и сложные организованные коллективы. Над классификацией коллектива плодотворно работали К.К. Платонов, Е.В. Шорохова, Л.И. Уманский.

Значимым вкладом в развитие теории коллектива внесли психолого-педагогические и литературные труды А.С. Макаренко. Особое значение для разработки проблемы коллектива имела практическая работа известного педагога, которому принадлежит, на наш взгляд, наиболее точное определение коллектива: «Коллектив есть контактная совокупность, основанная на социалистическом принципе объединения.

Коллектив объединяет людей не только в общей цели и в общем труде, но и в общей организации этого труда… Коллектив есть социальный организм, следовательно, он обладает органами управления и координирования, уполномоченными, в первую очередь, представлять интересы коллектива и общества… »

А.С. Макаренко впервые написал о стадиях развития коллектива: «Этот путь от диктаторского требования организатора до свободного требования каждой личности от себя на фоне требований коллектива» [3]. Можно не соглашаться с мнением о том, что А.С. Макаренко первым создал целостное учение о коллективе, но конкретные результаты педагогической деятельности этого ученого стали легендой, нашли признание его человеческий и педагогический подвиг, труд воспитателя. В учении Макаренко нашли отражение идеология и социальные условия времени, когда оно создавалось, но мысль о важности коллектива в воспитании молодежи актуальна и бесспорна и в наши дни.

Важная значение коллектива для личности в том, что именно в коллективе личность получает возможность для осуществления своего саморазвития и самоопределения. Эти идеи активно развивали Л.И. Уманский, А.В. Петровский, К.К. Платонов и многие другие ученые-исследователи. По мнению А.В. Петровского, именно в коллективе проявляется групповая активность индивидов: в первом слое — возникают непосредственные эмоционально-

окрашенные контакты между людьми; во втором слое — эмоционально-окрашенные контакты и отношения опосредуются особенностями совместной деятельности; в третьем — возникает ценностно-ориентационное единство коллектива, основанное на единых целях групповой деятельности для всех её членов. Именно третий слой, по утверждению А.В. Петровского, соответствует уровню развития коллектива как социальной группы.

В.В. Новиков акцентировал внимание исследователей на особенностях социально-демографической структуры, официального строения и профессионального уровня производственного коллектива, изучал психологические механизмы воздействия на своих членов в направлении формирования общественно-одобряемых потребностей, интересов, идеалов, ценностных ориентаций. Особое внимание автор уделял психологическим проблемам управления и социально-психологическим аспектам функционирования трудового производственного коллектива. В.В. Новиков поднял дискуссионную проблему сохранения «верности» коллективу в теории и практике социальной психологии как субъекту социального развития, автор справедливо подчеркивал, что проблема коллектива в психологической науке должна решаться не идеологическим путем, а собственно научно-исследовательским [4].

В заключении отметим, что преобладание идеологии коллективизма или индивидуализма в значительной степени зависит от реальных личностных ценностных ориентаций и мировоззренческих позиций, преобладающих в нашем обществе. Индивидуалистические тенденции в современном российском обществе не могут быть приравнены к индивидуализму в его западноевропейском и американском понимании. Тенденциям индивидуализации, связанным с социально-экономическим расслоением российского общества противостоят православные традиции общности, «соборности» россиян, «русский дух» единения и общинности, поэтому теоретические и экспериментальные исследования социально-психологических аспектов коллектива и его влияния на личность остаются актуальными.

Список литературы:

1. A dictionary of Psychology bel James Drever. — London, Penguin Bouks. — 1956.

2. Бехтерев В.М. Предмет и задачи общественной психологии как объективной науки [Текст] // [Соч.] акад. В.М. Бехтерева / Психоневрол. ин-т. — СПб. Тип. «Т-во худож. печати», 1911. — 19 с.

3. Макаренко А.С. Педагогическая поэма [Текст] / А.С. Макаренко. — М.: Гослитиздат, 1935. — 511 с.

4. Новиков В.В. Социальная психология: феномен и наука [Текст]: (субъективные очерки о природе, и особенностях социальной психологии, её жрецах и искусниках) / В.В. Новиков. — Изд. второе, испр. и доп. — М.: Междунар. акад. психол. наук, 1998. — 464 с.

5. Петровский А.В. Психологическая теория групп и коллективов на новом этапе // Вопросы психологии. — 1977. — № 5. — С. 48-60.

Психология формирования личности и коллектива в мире неопределенности

 

Под ред. Е. Э. Кригер

Москва: РГГУ, 2018. — 224, [1] с.: рис., табл.

ISBN 978-5-7281-2176-3

 

Монография представляет собой результат коллективного творчества исследователей, посвятивших свои работы одной из проблем педагогической психологии, связанной с формированием личности и коллектива. Рассматриваются вопросы социализации личности и коллектива в современном мире, характеризующемся высоким уровнем неопределенности.

Монография может быть полезна теоретикам и практикам современного образования, занимающимся воспитанием и образованием личности и коллектива.


Книга доступна:


Содержание:


Введение


Теоретические основы развития личности и коллектива в мире неопределенности

Неопределенность в социализации и образовании личности (Е. Э. Кригер)
Развитие личностных ценностей в онтогенезе (Д.В. Каширский) 
Психологические особенности подростков, склонных к отклоняющемуся поведению (Г.Б. Ховрина)
Нейропсихологические детерминанты агрессивного поведения у детей подросткового возраста (С.Л. Антонова) 


Управленческие механизмы развития личности и коллектива в условиях современного образования

Источники педагогического управления в концепции фасилитативной педагогики (A.A. Майер) 
Образовательный контекст фасилитации и механизмы управления педагогическим взаимодействием (A.A. Майер) 
Технологии управления развитием субъекта в образовании (A.A. Майер) 
Уровневые программы педагогического управления: коллектив, группа, субъект (A.A. Майер)


Прикладные аспекты психологии образовательного менеджмента и благополучной социализации личности в отношениях, основанных на понимании другого и принятии вызова неопределенности

Экспериментальный психологический театр (Г. Б. Ховрина) 
Арт-педагогика личности и коллектива (Е.В. Бахадова)
Профессионализация личности в эпоху транзитивности (P.O. Орестов) 
Особенности картины мира младших школьников, играющих в компьютерные игры строительного жанра (на примере игры Minecraft) (Е.Э. Кригер, A.A. Житина) 
Особенности общения детей дошкольного возраста в условиях киберсоциализации (Е.В. Бахадова, А. Митронина) 
Телесный образ «я» и проблема социализации подростков с ограниченными возможностями здоровья (Г.А. Мишина, Я.И. Бубенщикова) 
Особенности субъективного отношения к дошкольному образовательному учреждению педагогов и родителей в контексте современной региональной образовательной политики (Е.М. Моргачева, П.А. Бирюкова) 


Литература

Информация об авторах


Основная рубрика: Психология > Отраслевая психология > Педагогическая психология, Психология > Детская психология, Психология > Социальная психология > Личность > Социализация, Психология > Социальная психология > Коллектив (малая группа)

 

Психология отношений в коллективе

Коллектив, эта та рабочая группа людей, с которыми приходится сталкиваться нам практически каждый день, не беря во внимание особые группы рабочих (дальнобойщики, люди, занимающиеся удаленной работой из дома)

И от того с каким настроением человек идет на работу можно понять, какой климат в коллективе. На работе мы проводим если не большую часть своей жизни, то половину это точно. И работа, а соответственно и отношения с коллегами влияют на отношения в семье, здоровье, отношение к выполнению заданий и, в конце концов, на общее отношение к своей жизни. Соответственно, если в коллективе здоровые отношения, то человек не будет думать о поиске другой работы,  не будет раздраженным приходить домой и переносить все проблемы на свою семью, и жизнь будет приносить только положительное этому человеку, он будет заряжен положительной энергией.

 А это значит любой руководитель, который набирает команду, ответственен в какой-то степени за своих работников. Ведь если будет конфликт, непонимание, раздражение внутри коллектива, это может закрепиться и на самой личности, это особенно касается молодых, полных сил и уверенности людей. Человек начнет переоценивать свое отношение к жизни, к людям, будет стремиться сделать работу абы-как, и поскорее вернуться домой, человек становится эгоистом, и не что кроме его потребности его волновать не будет. Поэтому важно следить за своим коллективом, как руководителю, так и самим членам команды – говорит Никита Непряхин Киев, на своём мастер-классе.

Благополучный коллектив можно отличить по тому как люди общаются. Общение происходит с желанием, люди разговаривают, обсуждают любые проблемы, уважают друг друга, дают высказаться каждому, если делается замечание, то только по делу, не задевая личность человека. Люди не скрывают того, что чувствуют и переживают. Уважают руководителя.

 

На отношения в коллективе влияет: пол работников, их образование, моральные принципы. Ведь чисто мужской коллектив будет интересовать только содержание труда и зарплата, а женский — график работы, условия труда. Мужчины более солидарны друг с другом, чем женщины, а значит в мужском коллективе и конфликтов будет меньше. Смешанные коллектив тоже имеет свои плюсы, женщинам будет неудобно обсуждать свои личные проблемы, а у мужчин возникнет азарт по достижению результата. Возраст тоже имеет свое влияние. Одинаковый возраст обуславливает общие интересы, общение на интересные для всех темы. И соответственно с уровнем образования растет и положительный климат группы

Нельзя упустить еще ряд факторов, которые влияют на отношения в коллективе, это условия труда, мотивация группы руководителем, оценка труда, индивидуальные особенности членов группы. Особая роль отводится руководителю. Он должен правильно оценивать своих работников, ни в коем случае недооценивать их способности и результат труда. Должен быть свой стиль руководства, который применяется ко всем членам группы одинаково. Также он не должен забывать про личностный пример для своих сотрудников. В результате влияния всех этих факторов строится психологический климат коллектива, который проявляется в настроении, желании работать. Ведь если член группы видит свои перспективы, то у него поднимается энтузиазм в работе. Очень важно, что бы руководитель умел управлять и влиять на общественное мнение – мнение Игорь Рызов Киев, как специалист в этой области.

При оценке работника, сначала обязательно нужно указать на положительные стороны работы, потом на недостатки, и завершить словами, «Мне хотелось бы, что бы в следующий раз было так-то и так…». А также учитывать индивидуальные особенности сотрудника. Важно что бы слова дошли до сотрудника, и не важно, надо ему сказать, написать, нарисовать или объяснить на пальцах. Ведь не надо забывать, что все люди по разному воспринимают окружающий мир, кто-то воспринимает мир глазами (визуал), кто-то ушами (аудиал), а кому то нужно прочувствовать воспринимаемую информацию на себе (кинестетик). И если визуалу доходчиво объяснить, то вовсе не обязательно, что он поймет. Ему лучше показать или написать отзыв, передовая всю интонацию знаками и смайлами. Это очень важный аспект в отношении коллектива, так как зачастую информация просто не доходит до получателя в том виде, в каком она была передана.

И нельзя не затронуть личностный аспект, где руководитель выбирает любимчика и всячески ему помогает, хвалит. Соответственно, когда он выбирает любимчика, параллельно остаются не любимчики и те, которых вообще не замечают. Все это ведет к расколу коллектива и не здоровым отношениям внутри группы.

Таким образом, психологические отношения внутри коллектива зависят от всех выше указанных факторов.

5 английских букв:

Психология формирования личности и коллектива в мире неопределенности

Актуальность

Данная монография представляет собой результат коллективного творчества исследователей, посвятивших свои работы одной из проблем педагогической психологии, связанной с формированием личности и коллектива. Ее отличительной особенностью является то, что в ней рассматриваются вопросы социализации личности и коллектива в современном мире, характеризующимся высоким уровнем неопределенности. Монография может быть полезна теоретикам и практикам современного образования, занимающимся воспитанием и образованием личности и коллектива, а также их научным исследованием.

Ключевые слова: неопределенность; формирование; личность; коллектив; развитие; управление развитием.

Новизна

Монография посвящена решению проблемы психологии формирования личности и коллектива в мире неопределенности. Основное ее предназначение сводится к характеристике неопределенности условий современной социализации и образования, в которых происходит становление личности и коллектива. А также описанию стадий развития личности в онтогенезе, психологии возникновения девиаций личности и их нейропсихологической обусловленности и механизмов фасилитативного управления развитием личности и коллектива с применением различных психологических и образовательных технологий.

Для кого предназначена: монография может быть полезна теоретикам и практикам современного образования, занимающимся воспитанием и образованием личности и коллектива, а также их научным исследованием.

Активные социальные изменения, необходимость актуализации субъектной позиции личности в процессе онтогенеза, а также увеличение количества девиаций в молодежной среде обусловливают необходимость поиска психологических оснований, обеспечивающих понимание проблемы формирования личности и детского коллектива. Кроме того, становление личности и коллектива сегодня происходит в быстро меняющемся мире с незаданными ценностными ориентирами, многообразными вариантами социализации. Охарактеризовать такой мир становится возможным с точки зрения становления и развития его в неопределенности. Сегодня неопределенность выступает тем измерением, в котором разворачивается организация образовательного пространства, а также происходит социализация личности и коллектива. 

Монография посвящена решению проблемы психологии формирования личности и коллектива в мире неопределенности. Основное ее предназначение сводится к характеристике неопределенности условий современной социализации и образования, в которых происходит становление личности и коллектива, а также описанию стадий развития личности в онтогенезе, психологии возникновения девиаций личности и их нейропсихологической обусловленности и механизмов фасилитативного управления развитием личности и коллектива с применением различных психологических и образовательных технологий.

Представленная работа является коллективной монографией, инициатива в ее написании принадлежит сотрудникам кафедры психологии и педагогики Российского государственного гуманитарного университета. Среди них        С.Л. Антонова, Е.В. Бахадова, Е.А. Киселева, Е.Э. Кригер, Р.О. Орестов, Г.Б. Ховрина.  Над ее изданием работали также преподаватели кафедры специальной психологии РГГУ Г.А. Мишина, Е.М. Моргачева, других российских вузов – Д.В. Каширский (АлтГУ), А.А. Майер (ГГТУ). Сбор эмпирических данных осуществляли выпускники РГГУ П. Бирюкова, Я. Бубенщикова, А. Житина, М. Ляшенко, А. Митронина. 

Авторы монографии единодушно убеждены, что сегодня невозможно выделить какие-либо конкретные социальные детерминанты, обусловливающие становление личности и коллектива, в связи с чем обращаются к принципу неопределенности, сопровождающему многие социальные тенденции и проблемы. Это позволяет рассматривать становление личности и коллектива на основе понимания, что неопределенность обладает множественностью степеней свобод, создавая разнообразные векторы развития с не всегда запланированным результатом. Неопределенность делает мир хаотичным, следовательно, требует глубокой осмысленности происходящего и ясного видения направления вектора его развития.  Основной риск, с которым сталкиваются современный педагог, родитель или психолог, связан с утратой смысла в неопределенности и с погружением в бессмысленность хаоса. Чтобы это предупредить, необходимо хорошо понимать психологические закономерности становления личности и коллектива, уметь редуцировать хаос и переводить его в определенность. Этому и посвящена предлагаемая вашему вниманию книга.

Содержание работы

Монография состоит из трех глав, в которых изложены теоретические основы решения проблемы и его прикладные аспекты. В первой главе «Теоретические основы развития личности и коллектива в мире неопределенности» на основе авторского анализа обозначенной темы представлено ее теоретическое осмысление.  Глава посвящена характеристике ситуации неопределенности, возникающей в социализации и образовании личности, а также становлению и развитию личности в мире неопределенности. Авторы подробно рассматривают такие вопросы, как тенденции, придающие неопределенность современной социализации, модусы и содержание, задающие неопределенность в образовании; что лежит в основе становления ценностей личности и какие стадии онтогенеза проходит человек в своем личностном становлении; в чем проявляются особенности психологии девиантных подростков и какие нейропсихологические детерминанты обусловливают появление агрессивности у детей в период подросткового кризиса.

Во второй главе рассматриваются управленческие механизмы развития личности и коллектива в условиях образования. Особое значение здесь отводится фасилитативной педагогике как концепции построения образовательного взаимодействия и технологии развития и саморазвития субъекта в образовании.

Третья глава «Прикладные аспекты психологии образовательного менеджмента и благополучной социализации личности в отношениях, основанных на понимании другого и принятии вызова неопределенности», создана преимущественно преподавателями Российского государственного гуманитарного университета в совместных исследованиях со студентами в процессе выполнения выпускных квалификационных работ. Она содержит современные эмпирические данные, характеризующие особенности развития личности в различных возрастных периодах, становление которой происходит в многовариантном мире. Эту множественность задают выбор профессии, нахождение в инклюзивном образовании, киберсоциализация. Кроме того, здесь представлены материалы, отражающие технологии, позволяющие развивать у ребенка способность входить в неопределенность, выдерживать ее и выходить из нее. Среди них игра, арт-педагогика, экспериментальный психологический театр, профориентационные технологии. 

Монография может быть полезна психологам, педагогам, родителям и любым исследователям современного детства. Ее содержание может быть использовано при обучении студентов психолого-педагогических вузов, в системе повышения квалификации, практике образования. 

Доктор психологических наук, заведующая кафедрой психологии и педагогики образования Е.Э. Кригер (РГГУ).

Рекомендация (или диплом о присвоении автору ученой степени)

(PDF) Психологические факторы взаимоотношений в трудовом коллективе

Научные труды Московского гуманитарного университета

2019 № 3

7

взаимоотношениям с коллегами, но указывают на периодически возникаю-

щие конфликты с руководителем.

По результатам исследования уровня удовлетворенности работников

производственной обстановкой в коллективе № 2 можно отметить, что ра-

ботники более высоко, по сравнению с коллективом № 1, оценивают уро-

вень эффективности деятельности и степень удовлетворенности своим

профессиональным трудом. Также работники коллектива № 2 достаточно

высоко оценивают удовлетворенность взаимоотношениями и с коллегами,

и с руководителем. При этом они указывают на то, что конфликты с руково-

дителем возникают редко.

Сравнивая результаты оценок уровня удовлетворенности производ-

ственной обстановкой работников разного пола, можно сделать вывод, что

мужчины в целом несколько выше оценивают эффективность своей дея-

тельности в организации. При этом оценка удовлетворенности взаимоот-

ношениями с руководителем и коллегами у мужчин чуть ниже, чем у жен-

щин. Однако при сравнении данных с помощью критерия U Манна-Уитни

статистически значимым обнаружено лишь различие в удовлетворённости

взаимоотношениями с коллегами — женщины данный показатель оцени-

вают выше, чем мужчины (р≤0,041).

Оценки работниками личностных качеств руководителя и стиля

руководства. Дальнейшей задачей исследования было определение оце-

нок работниками личностных качеств своего непосредственного руководи-

теля и соотношения данных оценок с самооценкой качеств личности руко-

водителя.

Руководитель коллектива № 1 по результатам опроса получил доста-

точно высокую оценку своих качеств (средний балл — 6,29), при этом сам

оценил свои качества несколько ниже (средний балл — 5,95). При оценке

личностных качеств руководителя работниками наиболее высокие оцен-

ки получили такие качества, как любовь к своей работе, упорство в работе,

контроль работы исполнителей, требовательность, стремление к знаниям.

А наиболее низкие оценки получили следующие качества: общительность,

умение предвидеть, отношение к нововведениям.

Руководитель коллектива № 2 по результатам опроса работников полу-

чил также высокую оценку своих качеств (средний балл — 5,76), при этом

сам руководитель оценил свои качества еще выше (средний балл — 6,4). При

оценке работниками личностных качеств руководителя наиболее высокие

оценки получили такие качества, как активность, уверенность, стремление

к знаниям, умение организовывать людей, вежливость, общительность,

требовательность, скорость принятия решений, контроль исполнителей. А

наиболее низкие оценки получили следующие качества: любовь к работе,

Факультет психологии

Открыта при факультете психологии решением Ученого совета ИГУ от 28.02.2020 г.

 

Проблематика лаборатории: социальная и социально-психологическая детерминация развития российской психологии; самоорганизация советской психологии; организация эффективной научной деятельности ведущих научных коллективов в истории советской психологии; субъектный и системный подходы в историко-психологическом исследовании; историография советской психологии; качественные и количественные методы исследования в психологии.

 

Направления деятельности: научно-исследовательская, экспертная, учебная, просветительская.

 

Руководитель лаборатории: Артемьева Ольга Аркадьевна, доктор психологических наук, профессор кафедры социальной, экстремальной и пенитенциарной психологии

 

Члены лаборатории:

Синёва Ольга Валентиновна, кандидат психологических наук, старший преподаватель кафедры социальной, экстремальной и пенитенциарной психологии

Карапетова Алина Владимировна, специалист по учебно-методической работе кафедры медицинской психологии

Дубровская Людмила Дмитриевна, студентка 4 курса факультета психологии

 

Проекты лаборатории

Грант Российского фонда фундаментальных исследований «Ведущие научные коллективы в истории советской психологии первой половины ХХ века: результаты, детерминанты, закономерности и социально-психологические механизмы организации эффективной научной деятельности» (№20-013-00675)

Проект является продолжением цикла историко-психологических исследований социально-психологической детерминации и самоорганизации отечественной психологии в ХХ веке. Впервые фундаментальная проблема эффективной организации научной деятельности решается в ходе комплексного историко-научного исследования деятельности ведущих научных коллективов советских психологов первой половины ХХ столетия. Новизна исследования связана с учетом социалистической ориентации научной политики и коллективных способов организации исследовательской деятельности в этот период.

 

Историко-психологический клуб

Заседания дискуссионного клуба проходят в форме обсуждения докладов, посвященных работам выдающихся психологов прошлого по актуальным социально-психологическим проблемам современности. Подробнее

 

О нас в СМИ

Издержки изоляции. Что и как повлияло на судьбу российской психологии. — Поиск — новости науки и техники (poisknews.ru)

 

Избранные публикации членов лаборатории

Артемьева О.А. Социально-психологическая детерминация развития российской психологии в первой половине ХХ столетия. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2015. 534 с. (фрагмент)

 

Артемьева О.А. Научное сообщество как субъект научной деятельности // Психологический журнал. 2015. Т. 36. № 4. С. 67-75.

Артемьева, О.А. «Оружием критики» (анализ рецензий отечественных психологов первой половины ХХ столетия) // Вопросы психологии. 2015. №1. С. 123-132.

 

Артемьева О.А. Национальный субъект психологического познания: опыт историко-научной реконструкции // История российской психологии в лицах: Дайджест. 2018. № 2. С. 44-50.

 

Артемьева О.А. Научные и идеологические дискуссии в формировании методологического единства советской психологии // Методология и история психологии. 2018. Вып. 2. С. 73-88.

 

Артемьева О.А., Синёва О.В. Международная научная коммуникация в развитии научно-практических течений отечественной психологии в первой половине XX века // Психология и Психотехника. 2018. № 3. С. 39-48.

 

Артемьева О.А. Взаимоотношения исследовательской и практической психологии в СССР: периоды развития // Психология и Психотехника. 2019. № 4. С.28-38.

 

Артемьева О.А. Способности руководителя научного коллектива: историко-психологическое исследование // Способности и ментальные ресурсы человека в мире глобальных перемен: сб. ст. / Отв. ред. А.Л. Журавлёв, М.А. Холодная, П.А. Сабадош. Москва: Институт психологии РАН, 2020. С. 160-165.

Артемьева О.А., Синёва О.В. В поисках научного коллектива Л.С. Выготского // Психология и Психотехника. 2020. № 4.  С. 89-102.

Артемьева О.А., Карапетова А.В. У истоков рефлексологии В.М. Бехтерева: детерминация становления и развития психологического течения // Известия Иркутского государственного университета. Серия: Психология. 2020. Т. 34. С. 15-29.

Психологические аспекты формирования трудового коллектива

В наши дни условия внешней среды общества настолько динамичны, что руководству организации не обойтись без использования новых подходов к управлению кадрами. Эта проблема актуальна ещё потому, что на трудовом рынке постоянно растёт спрос на высококвалифицированные кадры, это ведёт к настоящему дефициту последних. Привлечение и удержание в организации квалифицированных работников – это важная задача, которую возможно решить, только владея и применяя на практике знание психологических аспектов формирования коллектива.
Знание психологии общения и умение применять эти знания в управленческой деятельности, позволяет эффективно управлять любым коллективом. Именно от способности контактировать с подчинёнными и привлекать их к сотрудничеству зависит очень многое в деятельности любого руководителя. Это позволяет разрядить напряжение в коллективе и установить в нём благоприятный психологический климат, который составляет характер взаимоотношении между работниками, их настроение и удовлетворённость своей работой. Немалое значение имеют традиции, сложившиеся в коллективе, достигнутые успехи, былые трудности и неудачи, компетентность и культура сотрудников, характер выполняемой ими работы.
Каждый руководитель заинтересован в эффективности работы своих подчинённых. Что же необходимо для того, чтобы коллектив работал эффективно? Среди ответов на этот вопрос, на первом месте стоит материальное поощрение работников, затем идёт карьерный рост и, наконец, нематериальные поощрения. Немаловажным является и умение сотрудников и руководителя работать в команде, развитие неформальной коммуникации, поскольку в коллективе, где неформальные отношения постоянно совершенствуются и развиваются, а психологический климат наиболее благоприятен,  люди намного легче переносят трудности в работе. Именно поэтому из таких коллективов значительно реже увольняются работники.
По возможности необходимо формировать разнополый коллектив – это улучшит качество выполняемой сотрудниками работы. Объясняется это тем, что особенности женской и мужской психологии влияют на характер внутригрупповых отношений, поэтому сочетание в коллективе мужчин и женщин является необходимым условием для установления и развития необходимого благоприятного психологического климата. Мужские группы, как правило, более жестки, рациональны, прагматичны, склонны к деловым и карьерным конфликтам. Женские коллективы более экспансивны и эмоциональны чем мужские, ситуативны, чаще всего в них возникают ролевые конфликты.
На основании исследования психологов и социологов можно констатировать, что основными причинами конфликтов среди сотрудников в коллективе являются: 55 % — неверные, поспешные действия руководителя, 30 % — психологическая несовместимость работников, 15 % — профессиональное несоответствие, некомпетентность и иные недостатки формирования рабочего коллектива.
Руководителю нужно помнить, что люди все разные как по складу ума, так и по характеру, поэтому одни и те же методы управления для всех не подходят. Людям нужно давать возможность реализовывать свой потенциал, свои желания в ходе трудовой деятельности, учитывать их предложения и замечания. Руководитель обязан скрупулёзно анализировать свою работу и работу своих подчинённых. При возникновении какого-либо источника стресса на любом уровне трудовых отношений, он незамедлительно должен быть устранён. В постановке управленческой политики не может быть никакого шаблона в выборе форм и методов для создания благоприятного психологического климата в коллективе. Бесспорно должен соблюдаться только принцип и индивидуального подхода руководителя к управлению своими подчинёнными.

Наука совместной работы | Психология сегодня

Тридцать два года назад наш мир пережил самую страшную ядерную катастрофу в истории человечества на атомной электростанции в Советском Союзе под названием Чернобыль. Это было плохо — событие седьмого уровня с радиоактивностью в несколько раз больше, чем бомбили Японию США во время Второй мировой войны. Было эвакуировано 120 тысяч человек. В течение девяти дней ветры несли облака токсичной пыли по Центральной и Южной Европе. По оценкам, там погибло от 4000 до 10000 человек.Сегодня пять миллионов человек все еще живут на сильно загрязненных землях.

Большинство людей не знают, что команда инженеров, стоявшая у руля в Чернобыле в тот день, была лучшей из лучших. Это была очень опытная, уважаемая команда, отмеченная наградами. И все же они непреднамеренно привели к беспрецедентным разрушениям.

Итак, ни один член команды не сделал вопиющих ошибок. Но , как они работали или работали со сбоями в команде, вызвало катастрофу. Другими словами, лучшая из возможных команд провалилась фантастически.

Как такое возможно ?!

К счастью, более века систематических исследований групп и команд дали множество ценных идей о том, что делает команды более и менее эффективными. Конечно, слишком много информации, чтобы рассказать о ней в блоге. Итак, на данный момент я отобрал 5 самых действенных идей из десятилетий исследований команд.

Урок 1: Установка — исходные условия имеют наибольшее значение

Исследования эволюции команд со временем научили нас одной важной вещи — их начало имеет наибольшее значение.Это означает, что две команды с очень похожими стартовыми условиями могут иметь совершенно разные уровни функционирования и результаты из-за очень незначительных различий в том, как они начинают. Ученые называют это чувствительностью к начальным условиям.

Например, исследователи, изучающие стратегические группы в IBM, обнаружили, что эмоциональный климат, созданный командами в первые несколько минут их встреч, имеет тенденцию сохраняться и становится очень устойчивым к изменениям. Другие обнаружили, что личности и ценности основателей организации, таких как Генри Форд, Джордж Истман из Kodak и Анита Роддик из Body Shop, часто оказывают значительное влияние на культуру организации — даже спустя десятилетия — спустя долгое время после их ухода.Итак, начало имеет значение для команд.

Для этого есть множество технических причин — петли положительной обратной связи и самоорганизующиеся процессы — но по сути эти ранние условия создают среду, которая более благоприятствует действиям и поведению, которые согласуются с тем, как они начали, и поэтому они самоорганизуются. увековечивают и в конечном итоге усиливают небольшие различия между группами. Дело в том, что остальные условия, которые я сейчас укажу, лучше всего вводить в начале запуска новой команды — или в какой-то новый переходный момент в жизни команды — поскольку они помогают установить курс для конкретного пути для команды. .

Урок 2: Правила сотрудничества

Компания Google недавно провела подробное многолетнее исследование продуктивности команды под названием Project Aristotle , проводимое отделом управления персоналом. Сотни команд были изучены и оценены по многим параметрам, чтобы выявить секреты их наиболее эффективных команд.

Сначала они думали, что смогут определить алгоритм для объединения наилучшего сочетания типов людей, составляющих отличные команды.Они не могли.

В конце концов, они определили одно условие, которое имеет наибольшее значение для работы команды — то, как товарищи по команде относятся друг к другу — в частности, то, что называется психологическая безопасность . Это определяется как «общее убеждение членов команды в том, что команда безопасна для межличностного риска» и «не будет смущать, отвергать или наказывать кого-то за высказывание». Итак, более высокий психологический уровень. безопасность помогает командам процветать.

Однако добиться психологической безопасности в команде сложно.Вы можете посоветовать людям уважать друг друга, больше слушать и чутко относиться к тому, что чувствуют их коллеги. Но люди, которые работают в Google, часто становятся разработчиками программного обеспечения, потому что они вообще не хотели говорить о чувствах.

К счастью, десятилетия исследований показывают, что одно условие имеет наибольшее значение для обеспечения психологической безопасности — цели сотрудничества.

В нашем центре в Колумбии — Международном центре сотрудничества и разрешения конфликтов Morton Deutsch — мы узнали за десятилетия исследований, что представление коллективных задач, вознаграждений и целей для команд имеет решающее значение для обеспечения психологической безопасности и повышения производительности, особенно когда команды работают в высококонкурентной среде.Они также способствуют большему доверию, лучшему общению, большему обмену ресурсами и большей симпатии членов команды. И да, это именно то, что Район мистера Роджерса , Улица Сезам , и наши воспитатели детского сада говорили нам годами: Правила сотрудничества!

Урок 3: Конфликты и различия важны

Однако — и это важное предостережение — слишком большое сотрудничество может фактически оказаться дисфункциональным для команд и привести к групповому мышлению, инерции и субоптимизации, когда цели команды начинают вытеснять цели организации.Это часть того, что произошло в Чернобыле. Они были настолько уверены в своей команде, что стали дерзкими и нарушили правила — и никто не заговорил.

Таким образом, эффективно функционирующим командам также требуется конфликтов — , когда различия во мнениях, идеях, ценностях, культурах, мышлении или опыте сталкиваются друг с другом. Конфликт имеет плохую репутацию в командах и организациях, потому что он может полностью испортить ситуацию. И это сводит многих из нас с ума. Но — при правильных условиях — конфликт может дать энергию и мотивацию, необходимые для улучшения работы.

Подумайте об этом: без конфликта мы не учимся. Нас не заставляют тщательно или творчески мыслить, вводить новшества или проводить социальные реформы. Таким образом, вопрос не в том, хорош ли конфликт для команд или плохо, а в том, управляется ли он так, чтобы мы могли эффективно направить его энергию. И угадайте, какое основное условие приводит к этому? Сотрудничество!

Почему?

Урок 4: Команды эмоциональны.

… потому что команды состоят из эмоциональных людей! А конфликты вызывают эмоции и обрабатываются через наши эмоции.Исследования конфликтов в браках, бизнес-командах и сообществах показывают, что чувства позитивности и негатива в наших отношениях со временем «накапливаются», создавая эмоциональные резервуары, которые могут служить буфером в трудные времена или стать миной. Если в команде достаточно позитива — взаимопонимания, доверия, симпатии, дружбы, то участники с большей вероятностью смогут извлечь уроки из своих конфликтов и внести важные коррективы. Без этих эмоциональных буферов жала негативных встреч подавляет нас и тянет нашу команду вниз.

Но командам также нужен конфликт, чтобы учиться, расти и принимать правильные решения. Поэтому наиболее важным является соотношение положительности и отрицательности , которое сформировалось в командах. Есть ли у вашей группы достаточно положительный эмоциональный банковский счет? У наиболее эффективных бизнес-команд соотношение положительных и отрицательных встреч составляет примерно 3,5: 1. Браки нужно приближать к 5: 1.

Было доказано, что эти эмоции оказывают на нас сильное физиологическое воздействие. Фактически, было обнаружено, что командная связь высвобождает у людей химическое вещество окситоцин , которое также связано с опытом сочувствия, щедрости и оргазма.

Урок 5. Целостная адаптация

Я, наверное, должен кончить оргазмом, но я хочу поделиться еще одним открытием по командам.

Чарльз Дарвин, как сообщается, сказал: «Выживают не самые сильные из видов и не самые умные. Это тот, который лучше всего адаптируется к изменениям ». Это банальная истина, что команды, которые не могут адаптироваться к важным изменениям в принимающей среде, погибнут. Этому есть множество свидетельств. Facebook сегодня сталкивается с этой проблемой.

Тем не менее, одним из других важных выводов исследования Google является жизненно важное значение значимой и результативной работы для работы команды. В наиболее эффективных командах участники чувствуют, что работают над чем-то, что лично для них важно, и что их работа имеет значение. Имеет смысл, правда?

Однако эти две основные командные функции, заключающиеся в адаптации к меняющимся обстоятельствам и поддержании чувства целостности в нашей работе, часто противоречат друг другу — и крайняя степень готовности к изменениям или чрезмерная привязанность к благородной идеологии могут привести к к кончине команды.

Я полагаю, это то, что мы наблюдаем сегодня в крайне партийной политике Вашингтона. Мы видим либо политиков, которые ежедневно меняют свое мнение из-за сдвигов в опросах общественного мнения, либо жестких, догматичных идеологов, игнорирующих критические изменения в нашем мире.

Хорошая новость в том, что в Америке много условий для эффективной работы команды:

  • Наши основатели устанавливают начальные условия для верховенства закона, гражданского дискурса и эффективного решения проблем.
  • Наша конституция начинается с предпосылки, что мы едины в своем стремлении сформировать более совершенный союз — чистую цель сотрудничества.
  • Наш девиз E Pluribus Unum (из многих, один) подчеркивает, что наше разнообразие, наше отличие — наш лучший источник силы.
  • И, несмотря на высокий уровень враждебности, которую многие из нас в настоящее время испытывают к членам другой команды (Fox News против MSNBC), у нас действительно есть долгая история сострадания и единства, на которых мы можем опираться.

Задача, стоящая перед американцами сегодня, состоит в том, чтобы найти способ отреагировать на текущие вызывающие разногласия тенденции, которые все еще позволяют нам сохранять чувство подлинной целостности. Так выживет и будет процветать сборная США.

команд | Психология вики | Фэндом

Оценка | Биопсихология | Сравнительный | Познавательный | Развитие | Язык | Индивидуальные различия | Личность | Философия | Социальные |
Методы | Статистика | Клиническая | Образовательная | Промышленное | Профессиональные товары | Мировая психология |

Социальная психология: Альтруизм · Атрибуция · Отношение · Соответствие · Дискриминация · Группы · Межличностные отношения · Послушание · Предрассудки · Нормы · Восприятие · Индекс · Контур


Команда — это группа людей или животных, объединенных общей целью.Команды особенно подходят для выполнения задач высокой сложности с множеством взаимозависимых подзадач.

Группа сама по себе не обязательно образует команду. В командах обычно есть участники, обладающие дополнительными навыками, которые создают синергию за счет скоординированных усилий, которые позволяют каждому члену максимизировать свои сильные стороны и минимизировать свои слабые стороны.

Таким образом, команды спортсменов могут формироваться (и реформироваться) для отработки своего мастерства. Руководители транспортной логистики могут выбрать упряжку из лошадей, собак или волов для перевозки грузов.

Теоретики бизнеса в конце 20-го века популяризировали концепцию построения команд. Существуют разные мнения об эффективности этой новой причуды менеджмента. Некоторые видят «команда» как четырехбуквенное слово: чрезмерно используемое и недостаточно полезное. Другие видят в этом панацею, которая наконец реализует желание движения за человеческие отношения интегрировать то, что это движение считает лучшим для рабочих и лучшим для менеджеров. Третьи верят в эффективность команд, но также считают их опасными из-за возможности эксплуатации рабочих — в этой команде эффективность может зависеть от давления со стороны сверстников и надзора со стороны коллег.

Сравните более структурированную / квалифицированную концепцию бригады с преимуществами формального и неформального партнерства.

Размер, состав и формирование команды [править | править источник]

Размер и состав команды влияют на процессы и результаты команды. Оптимальный размер (и состав) команд обсуждается и будет варьироваться в зависимости от поставленной задачи. По крайней мере, одно исследование решения проблем в группах показало, что оптимальный размер группы состоит из четырех человек [1]. Другие работы оценивают оптимальный размер от 5 до 12 человек. [Как сделать ссылку и ссылку на резюме или текст] Менее 5 членов приводит к снижению перспектив и творческого потенциала. Членство более 12 ведет к усилению конфликтов и большему потенциалу формирования подгрупп.

Дэвид Куперрайдер предполагает, что чем больше группа, тем лучше. Это потому, что большая группа может решать проблемы всей системы. Таким образом, хотя Куперидер может оказаться неэффективным для решения данной задачи, он просит нас принять во внимание актуальность этой задачи: «эффективен в чем?»

Что касается состава, все команды будут иметь элемент однородности и неоднородности. Чем однороднее группа, тем более сплоченной она будет. Чем более разнородна группа, тем больше различий во взглядах и повышается потенциал для творчества, но также тем выше вероятность конфликта.

Члены группы обычно выполняют разные роли, например, лидера группы и агентов. Большие команды могут делиться на подгруппы по необходимости.

Многие команды проходят жизненный цикл, состоящий из этапов, определенных Брюсом Такманом как формирование, штурм, нормализация, выполнение и завершение.

Независимые и взаимозависимые команды [править | править источник]

Файл: Rugby Union scrummage.jpg

Схватка регби

Особое значение имеет концепция различных типов команд. Обычно проводится яркая грань между «независимыми» и «взаимозависимыми» командами. Продолжая пример спортивной команды, команда по регби — это явно взаимозависимая команда :

  • ни одна важная задача не может быть выполнена без помощи кого-либо из участников;
  • в этой команде обычно специализируются на различных задачах (бег с мячом, удар от ворот и кормление в схватке), а
  • успех каждого человека неразрывно связан с успехом всей команды. Ни один игрок в регби, каким бы талантливым он ни был, никогда не выигрывал игру в одиночку.

С другой стороны, теннисная команда — классический пример независимой команды :

  • матчей сыграно и выиграно отдельными лицами или партнерами,
  • каждый человек выполняет в основном одни и те же действия, а
  • , выигрывает или проигрывает один игрок, не имеет прямого влияния на результативность следующего игрока. Если все члены команды выполняют одни и те же базовые задачи, например, учащиеся решают задачи в классе математики или внешние сотрудники отдела продаж звонят по телефону, то вполне вероятно, что эта команда является независимой командой.Они могут помочь друг другу — возможно, предлагая совет или попрактиковавшись, оказывая моральную поддержку или помогая на заднем плане в напряженное время, — но успех каждого человека в первую очередь зависит от его собственных усилий. Теннисисты не выигрывают свои собственные матчи только потому, что это сделали остальные их товарищи по команде, а студенты-математики не сдают тесты только потому, что их соседи знают, как решать уравнения.

Тренировка «взаимозависимой» команды, такой как футбольная, обязательно требует другого подхода, чем тренировка «независимой» команды, потому что затраты и выгоды для отдельных членов команды — и, следовательно, внутренние стимулы для позитивного командного поведения — очень разные.Взаимозависимая команда извлекает выгоду из социального знакомства с другими членами команды, развития доверия друг к другу и преодоления искусственных проблем (например, предлагаемых на веревочных курсах на открытом воздухе).

Независимые команды обычно рассматривают эти действия как неважные, эмоциональные траты времени. Они извлекают выгоду из более интеллектуального профессионального обучения. Лучший способ начать улучшать работу независимой команды — это часто один вопрос: «Что нужно каждому, чтобы работать лучше?»

Самоуправляемые команды [править | править источник]

Основная статья: Самоуправляющиеся рабочие группы

Обычно менеджер выступает в качестве лидера группы и отвечает за определение целей, методов и функционирования команды. Однако взаимозависимости и конфликты между различными частями организации не могут быть лучше всего решены с помощью иерархических моделей управления.

Основная идея самоуправляемой команды состоит в том, что лидер не действует с позиционными полномочиями . В традиционной управленческой роли менеджер отвечает за инструктаж, общение, разработку планов, отдачу приказов, дисциплинирование и вознаграждение сотрудников, а также за принятие решений в силу своего положения.В этой организационной модели менеджер делегирует конкретную ответственность и полномочия по принятию решений самой команде в надежде, что группа будет принимать лучшие решения, чем любой человек. Ни менеджер, ни руководитель группы не принимают самостоятельных решений в делегированной зоне ответственности. Решения обычно принимаются на основе консенсуса в успешных самоуправляемых командах, путем голосования в очень больших или официальных командах, а также путем преследования и запугивания в неудачных командах. Команда в целом несет ответственность за результат своих решений и действий.

Самоуправляемые группы работают во многих организациях для управления сложными проектами, включающими исследования, проектирование, улучшение процессов и даже решение системных проблем, особенно для межведомственных проектов с участием людей с аналогичным уровнем старшинства. В то время как внутренний стиль лидерства в самоуправляемой команде отличается от традиционного лидерства и действует для нейтрализации проблем, часто связанных с традиционными моделями лидерства, самоуправляемая команда по-прежнему нуждается в поддержке высшего руководства, чтобы работать хорошо.

Самоуправляемые команды могут быть взаимозависимыми или независимыми. Конечно, простое наименование группы людей самоуправляемой командой не делает их ни командой, ни самоуправляемыми.

По мере успешного развития самоуправляемой команды можно делегировать все больше и больше сфер ответственности, и члены команды могут полагаться друг на друга в значительной степени. [2]

Проектные команды [править | править источник]

Команда, используемая только в течение определенного периода времени и для отдельной, конкретно определяемой цели, часто становится известной как проектная группа .Менеджеры обычно называют группы людей «командой» на основании общей функции. Члены этих команд могут принадлежать к разным группам, но получать задания по деятельности в рамках одного проекта, что позволяет посторонним рассматривать их как единое целое. Таким образом, создание команды якобы облегчает создание, отслеживание и назначение группы людей на основе текущего проекта. Использование ярлыка «команда» в этом случае часто не имеет отношения к тому, работают ли сотрудники в команде.

Спортивные команды [править | править источник]

Спортивная команда — это группа людей, которые вместе занимаются спортом. В число участников входят все игроки (даже те, кто ожидает своей очереди на игру), а также члены поддержки, такие как менеджер команды.

Виртуальные команды [править | править источник]

Развитие коммуникационных технологий привело к появлению виртуальной рабочей группы. Виртуальная команда — это группа людей, которые работают взаимозависимо и с общей целью в пространстве, времени и границах организации, используя технологии для общения и сотрудничества.Члены виртуальной команды могут находиться в разных странах или по всему миру, редко встречаются лицом к лицу и включают представителей разных культур [1] . Многие виртуальные команды являются кросс-функциональными и делают упор на решении проблем клиентов или создании новых рабочих процессов. Министерство труда США сообщило, что в 2001 году 19 миллионов человек работали из дома в Интернете или из другого места, а к концу 2002 года более 100 миллионов человек во всем мире будут работать вне традиционных офисов (Pearlson & Sounders, 2001). .

Не все группы являются командами [править | править источник]

Некоторые люди также используют слово «команда», когда имеют в виду «сотрудники». «Группа продаж» является типичным примером этого вольного или, возможно, эвфемистического употребления, хотя в организациях существуют взаимозависимости, и команда продаж может быть разочарована низкой производительностью в других частях организации, от которых зависят продажи, например, доставка, после- служба продаж и т. д. Однако «торговый персонал» является более точным описанием типичного расположения.

  1. ↑ Кимбл и др. (2000) Эффективные виртуальные команды через сообщества практиков (Серия научных статей Департамента науки управления, 00/9), Стратклайдский университет, Стратклайд, Великобритания, 2000.

Книги [править | править источник]

  • Богуслав Р. и Э. Х. Портер (1962). Функции команды и обучение. В Р. М. Гагне Психологические принципы в развитии системы. Нью-Йорк, Холт, Райнхарт и Уинстон: 387-416.
  • Галегер Дж., Краут Р.Э. и Эдиго К. (1990). Интеллектуальная командная работа: социальные и технологические основы совместной работы. Хиллсдейл, Нью-Джерси, LEA: 486-510.
  • Fussell, S.R., R.E. Kraut, et al. (1998). Координация, перегрузка и эффективность команды: эффекты командных коммуникационных стратегий. CSCW, Сиэтл, Вашингтон, США, ACM.
  • Hackman, J. R., Ed. (1987). Дизайн рабочих коллективов. Справочник организационного поведения. Энглрвуд-Клиффс, Нью-Джерси, Принтис-Холл.
  • Суизи, Р. В. и Э. Салас (1992).Команды: их подготовка и выступления. Норвуд, Нью-Джерси, Аблекс
    • Yeatts, D. E. and C. Hyten (1998). Высокопроизводительные самоуправляемые рабочие группы. Таузенд-Оукс, Калифорния, Сейдж.

Статьи [править | править источник]

  • Кэннон-Бауэрс, Дж. А., Э. Салас и др. (1990). «Когнитивная психология и командное обучение: обучение общим ментальным моделям сложных систем». Бюллетень Общества человеческого фактора 33 (12): 1-4.
  • Chapanis, A., R. B. Ochsman, et al. (1972). «Исследования в области интерактивного общения: I.Влияние четырех способов общения на поведение команд во время совместного решения проблем ». Человеческие факторы 14 (6): 487 — 509.
  • Чапанис А., Пэрриш Р. Н. и др. (1977). «Исследования в области интерактивного общения: II. Влияние четырех способов общения на лингвистические способности команд во время совместного решения проблем ». Человеческий фактор 19 (2): 101 — 126.
  • Дрискелл, Дж. Э., Э. Салас и др. (1999). «Приводит ли стресс к потере видения команды?» Теория групповой динамики, исследования и практика 3 (4): 291 — 302.
  • Эби, Л. (1997). «Коллективная ориентация в командах: индивидуальный анализ и анализ на уровне группы». Журнал организационного поведения 18 (3): 275 — 295.
  • Эллемерс, Н., Д. д. Гилдер и др. (1998). «Карьера и командная приверженность и поведение на работе». Журнал прикладной психологии 83 (5): 717 — 430.
  • Ezzamel, M. и H. Willmott (1998). «Учет командной работы: критическое исследование групповых систем организационного контроля». Административная наука ежеквартально 43: 358 — 396.
  • Флейшман, Э. А. и Дж. Заккаро, Стивен (1992). «К таксономии командных функций». Команды: их обучение и выступления: 31-56.
  • Р. Форрестер и А. Б. Дрекслер (1999). «Модель командной работы организации». Академия Управления Исполнительной 13 (3): 36 — 49.
  • Гуастелло, С. Дж. И Д. Д. Гуастелло (1998). «Истоки координации и эффективности команды: взгляд из теории игр и нелинейной динамики». Журнал прикладной психологии 83 (3): 423 — 437.
  • Джин П. (1993). «Трудовая мотивация и продуктивность в добровольно сформированных рабочих группах: полевое исследование в Китае». Организационное поведение и процессы принятия решений людьми 54 (1): 133 — 155.
  • Lichtenstein, R., J. A. Alexander, et al. (1997). «Встроенные межгрупповые отношения в междисциплинарных командах: влияние на восприятие уровня интеграции команды». Журнал прикладной поведенческой науки 33 (4): 413 — 434.
  • Morrissette, J. O., J. P. Hornseth, et al. (1975). «Организация команды и мониторинг ее эффективности. ”Человеческий фактор 17 (3): 296-300.
  • Орасану, Дж. И Э. Салас (1993). Принятие командных решений в сложных условиях. Принятие решений в действии: модели и методы. Г. А. Кляйн, Орасану, Дж., Колдервуд, Р., и Зсамбок, К. Э. Норвуд, Нью-Джерси, Ablex: 327-345.
  • Серфати Д., Энтин Э. Э. и др. (1993). «Адаптация к стрессу при принятии командных решений и координации». Труды 37-го ежегодного собрания Общества человеческого фактора и эргномики: 1228-1232.
  • Стивенс, М. Дж. И М.А. Кэмпион (1994). «Требования к знаниям, навыкам и способностям для командной работы: значение для управления человеческими ресурсами». Журнал менеджмента 20 (2): 503 — 530.
  • Стивенс, М. Дж. И М. А. Кэмпион (1999). «Укомплектование рабочих групп: разработка и проверка отборочного теста для настройки совместной работы». Журнал менеджмента 25 (2): 207 — 228.
  • Vegt, G.V.D., B. Emans, et al. (1998). «Мотивирующие эффекты взаимозависимости задачи и результата в рабочих группах». Управление группами и организациями 23 (2): 124 — 143.
  • Винокур-Каплан Д. (1995). «Лечебные бригады, которые работают (и те, которые не работают): применение модели групповой эффективности Хакмана к междисциплинарным командам в психиатрических больницах». Журнал прикладной поведенческой науки 31 (3): 303 — 327
  • Volpe, C.E., J.A. Cannon Bowers, et al. (1996). «Влияние кросс-тренинга на работу команды: эмпирическое исследование». Человеческий фактор 38 (1): 87-100.
  • Xiao, Y., W. A. ​​Hunter, et al. (1996). «Сложность задач в неотложной медицинской помощи и ее значение для координации команды.”Человеческий фактор 38 (4): 636-645.
  • Xiao, Y., C. F. Mackenzie, et al. (1998). Командная координация и срывы в реальной стрессовой среде. Ежегодное собрание Общества по человеческому фактору и эргономике.
  • Сяо, Ю. и К. Ф. Маккензи (1998). Сотрудничество в сложных медицинских системах. Совместная работа экипажа в сложных операционных системах — Симпозиум НАТО по HFM.

Книги [править | править источник]

статей [править | править источник]

Почему команды не работают

За последние пару десятилетий вокруг команд вырос культ.Даже в таком отчаянно независимом обществе, как Америка, команды считаются почти священным делом. Вера в то, что работа в командах делает нас более творческими и продуктивными, настолько распространена, что, сталкиваясь с новой сложной задачей, лидеры быстро приходят к выводу, что команды — это лучший способ выполнить работу.

Не так быстро, — говорит Дж. Ричард Хакман, профессор социальной и организационной психологии Гарвардского университета Эдгара Пирса и ведущий эксперт по командам. Хэкман провел свою карьеру, исследуя — и ставя под сомнение — мудрость команд.Чтобы извлечь уроки из его идей, старший редактор HBR Дайан Куту взяла интервью у Хэкмана в его офисе в Гарварде. В ходе обсуждения он показал, насколько часто люди плохо работают в команде. Его исследование показывает, что в большинстве случаев члены команды даже не соглашаются с тем, чем она должна заниматься. Достижение согласия — это работа лидера, и он должен быть готов пойти на большой личный и профессиональный риск, чтобы задать направление команде. А если лидер не дисциплинирован в отношении того, кто входит в команду и как она устроена, шансы на то, что команда будет хорошо выполнять свою работу, невелики.

Далее следует отредактированная версия этого разговора.

Вы начинаете свою книгу Leading Teams с популярной викторины: когда люди работают вместе, чтобы построить дом, вероятно, работа (а) будет выполнена быстрее, (б) займет больше времени, или (в) не будет выполнена?

Этот вопрос с несколькими вариантами ответов действительно появился в стандартизированном тесте для четвертых классов в Огайо, и очевидным «ответом», конечно же, должен быть a — работа выполняется быстрее.Мне нравится этот анекдот, потому что он показывает, как рано нам говорят, что командная работа — это хорошо. Люди склонны думать, что команды — это демократичный и эффективный способ достижения цели. Я не сомневаюсь, что когда у вас есть команда, существует вероятность того, что она будет генерировать магию, создавая что-то экстраординарное, коллективное творение ранее невообразимого качества или красоты. Но не рассчитывайте на это. Исследования неизменно показывают, что команды работают хуже, несмотря на все имеющиеся у них дополнительные ресурсы. Это потому, что проблемы с координацией и мотивацией обычно сводят на нет выгоды от сотрудничества.И даже когда у вас сильная и сплоченная команда, она часто соперничает с другими командами, и эта динамика также может мешать реальному прогрессу. Таким образом, у вас с самого начала есть два удара против вас, и это одна из причин, почему иметь команду часто хуже, чем не иметь ее вообще.

Я не сомневаюсь, что команда может создавать магию. Но не рассчитывайте на это.

Вы сказали, что для того, чтобы команда была успешной, она должна быть реальной. Что это обозначает?

По крайней мере, это означает, что команды должны быть ограничены. Это может показаться глупым, но если вы собираетесь возглавить команду, вам следует сначала убедиться, что вы знаете, кто в ней участвует. В нашей недавней книге Senior Leadership Teams Рут Вейджман, Дебра Нуньес, Джеймс Беррусс и я собрали и проанализировали данные о более чем 120 ведущих командах по всему миру. Неудивительно, что мы обнаружили, что почти каждая изучаемая нами старшая команда считала, что установила недвусмысленные границы. Тем не менее, когда мы попросили участников описать свою команду, менее 10% согласились с тем, кто в нее входит.И это были команды руководителей высшего звена!

Часто генеральный директор отвечает за нечеткость границ команды. Боясь показаться замкнутым — или, на другом конце спектра, полон решимости включить людей в команду по чисто политическим причинам — генеральный директор часто создает дисфункциональную команду. По правде говоря, создание команды требует принятия безжалостных решений относительно членства; не всех, кто хочет быть в команде, следует включать, а некоторых людей следует выгнать.

Мы работали с крупной финансовой компанией, где финансового директора не допускали в исполнительный комитет, потому что он явно был разрушителем команды. Он не был склонен к командной работе, он не хотел работать над поиском коллективных решений, и каждая его команда попадала в неприятности. Генеральный директор предложил финансовому директору остаться на своей должности, потому что он был действительно способным руководителем, но его не допустили в команду высшего руководства. Хотя поначалу у него были какие-то ушибы, в конце концов финансовый директор был намного счастливее, потому что ему не приходилось участвовать в «скучных» встречах команды, и команда работала намного лучше без него.Эта договоренность сработала, потому что генеральный директор активно общался с финансовым директором как до, так и после каждого заседания исполнительного комитета. А в отсутствие финансового директора комитет мог бы стать настоящей командой.

Вы также говорите, что команде нужно убедительное руководство. Как его получить?

Нет единственного правильного способа задать направление; ответственность может быть возложена на руководителя группы или на кого-то в организации, не входящего в команду, или даже на саму команду в случае партнерства или совета директоров.Но как бы это ни было сделано, установление направления эмоционально требовательно, потому что оно всегда включает в себя проявление власти и неизбежно вызывает тревогу и двойственность — как у человека, который его реализует, так и у людей, получающих его. Эмоционально зрелые лидеры готовы и способны продвигаться к вызывающим тревогу ситуациям, поскольку они устанавливают четкое и сложное командное направление. Но при этом лидер иногда встречает сопротивление настолько сильное, что может поставить под угрозу его или ее работу.

Этот момент был резко доведен до меня несколько лет назад одним из участников семинара для руководителей, который я проводил. Я говорил о том, что лидеры, которые успешно задают направление, не боятся брать на себя личную ответственность за миссию команды. Я упомянул Джона Ф. Кеннеди и Мартина Лютера Кинга-младшего, и я увлекся и сказал, что люди, читающие Новый Завет, знали, что Иисус не созывал небольшие групповые собрания для решения целей служения. Один из руководителей класса прервал меня и сказал: «Вы в курсе, что только что говорили о двух убийствах и распятии?»

Какие распространенные заблуждения о командах?

Обычно люди думают, что команды, которые работают вместе, лучше и продуктивнее, чем команды, которые этого не делают.Но в исследовании симфоний, которое мы провели, мы обнаружили, что сварливые оркестры играют вместе немного лучше, чем оркестры, в которых все музыканты действительно были вполне счастливы.

Это потому, что причинно-следственная связь противоположна тому, во что верит большинство людей: когда мы продуктивны и вместе сделали что-то хорошее (и получили признание за это), мы чувствуем удовлетворение, а не наоборот. Другими словами, настроение участников оркестра после выступления больше говорит о том, насколько хорошо они выступили, чем настроение до выступления.

Еще одно заблуждение состоит в том, что большие команды лучше маленьких, потому что у них больше ресурсов, на которые можно опираться. Однажды мы с коллегой провели небольшое исследование, показавшее, что по мере роста команды количество ссылок, которыми необходимо управлять между участниками, увеличивается с ускоряющейся, почти экспоненциальной скоростью. Именно управление связями между участниками создает проблемы для команд. Мое эмпирическое правило — не использовать двузначные числа. На свои курсы я никогда не беру команды из более чем шести человек. Большие команды обычно заканчивают тем, что просто зря тратят время.Вот почему наличие огромной команды высшего руководства — скажем, включающей всех прямых подчиненных генерального директора — может быть хуже, чем отсутствие команды вообще.

Пожалуй, наиболее распространенное заблуждение о командах заключается в том, что в какой-то момент члены команды настолько привыкают друг к другу и становятся знакомыми друг с другом, что начинают принимать слабости друг друга, и в результате производительность падает. За исключением одного особого типа команды, я не смог найти ни малейшего доказательства, подтверждающего эту предпосылку.Есть исследование, которое показывает, что командам НИОКР действительно нужен приток новых талантов для поддержания творческого потенциала и свежести, но не чаще одного человека каждые три-четыре года. Проблема почти всегда заключается не в том, что команда устаревает, а в том, что у нее нет возможности прижиться.

Значит, новизна — это ответственность?

Совершенно верно. Исследование, подтверждающее это, неопровержимо. Рассмотрим экипажи, летающие на коммерческих самолетах. Национальный совет по безопасности на транспорте обнаружил, что 73% инцидентов в его базе данных произошли в первый день совместных полетов экипажа, прежде чем у людей была возможность узнать на собственном опыте, как лучше всего действовать в команде, и 44% из них произошли в самый первый полет экипажа.Кроме того, исследование НАСА показало, что утомленные экипажи, у которых есть опыт совместной работы, совершают примерно вдвое меньше ошибок, чем экипажи, состоящие из отдохнувших пилотов, которые раньше не летали вместе.

Так почему же авиакомпании не используют одни и те же бригады?

Потому что это неэффективно с финансовой точки зрения. В финансовом отношении вы получите максимальную отдачу от основного оборудования и рабочей силы, рассматривая каждый самолет и каждого пилота как отдельную единицу, а затем используя алгоритм для максимального их использования.Это означает, что пилотам часто приходится метаться вверх и вниз по залу, как это делают пассажиры, и иногда у вас будет пилот, который будет управлять двумя или тремя разными самолетами с двумя или тремя разными экипажами в течение одного дня, что является не так уж и мудро, если вы посмотрите на исследования. Однажды я попросил специалиста по операциям авиакомпании оценить, сколько времени потребуется, если нам с ним поручают работать вместе в поездке, прежде чем мы сможем снова рассчитывать на совместную работу. Он подсчитал, что это будет 5.6 лет. Понятно, что с точки зрения пассажира это нехорошо.

Между прочим, контрпримером является Стратегическое воздушное командование, или САК, которое доставило бы ядерные бомбы, если бы в этом возникла необходимость в годы холодной войны. Команды SAC показали себя лучше, чем любые другие летные экипажи, которые мы изучили. Они тренировались вместе, как команда, и они стали превосходно работать вместе, потому что это было необходимо. Когда вы работаете вместе в режиме реального времени и не допускаете ошибок, вы удерживаете свои команды вместе годами, а не постоянно меняете их состав.

Если командам нужно оставаться вместе, чтобы достичь наилучших результатов, как вы не позволите им успокоиться?

Вот где приходит то, что я называю отклоняющимся. Каждой команде нужен отклоняющийся, кто-то, кто может помочь команде, бросив вызов тенденции стремиться к слишком большой однородности, которая может подавить творчество и обучение. Девианты — это те, кто отступает и говорит: «Подожди минутку, зачем мы вообще это делаем? Что, если бы мы посмотрели на вещь задом наперед или вывернули ее наизнанку? » Вот когда люди говорят: «О, нет, нет, нет, это смешно», и возникает дискуссия о том, что смешно.В отличие от упомянутого мною ранее финансового директора, который сорвал работу команды, закрыв обсуждения, отклоняющийся открывает больше идей, и это дает вам гораздо больше оригинальности. В нашем исследовании мы внимательно изучили обе команды, которые производили что-то оригинальное, и те, которые были просто средними, где ничего особо не блестело. Оказалось, что команды с девиантами превосходят команды без них. Во многих случаях девиантное мышление является источником больших инноваций.

Каждой команде нужен девиант, тот, кто говорит: «Зачем мы вообще это делаем?»

Однако я бы добавил, что часто отклоняющиеся от нормы отклоняются от нормы ценой больших личных затрат.Девианты — это люди, которые готовы говорить то, что никто другой не хочет озвучивать. Девиант повышает уровень тревожности людей, а это смелое решение. Когда лодка плывет по течению, для кого-то действительно необычайно смело встать и сказать: «Мы должны остановиться и, вероятно, изменить направление». Никто в команде не хочет этого слышать, и именно поэтому многие руководители групп расправляются с отклоняющимися от них и пытаются заставить их перестать задавать сложные вопросы, а может быть, даже выбить их из команды. И все же именно тогда, когда вы теряете девианта, команда может стать посредственной.

Что делает команду эффективной и как лидер команды может повысить ее эффективность?

Хорошая команда удовлетворит своих внутренних или внешних клиентов, со временем станет сильнее как единое целое и будет способствовать обучению и росту отдельных членов. Но даже лучший лидер на планете не может заставить команду преуспеть. Все, что можно сделать, — это повысить вероятность того, что команда будет успешной, поставив пять условий.(См. Врезку «Как создать команду».) И у лидера по-прежнему не будет никаких гарантий, что она создаст волшебную команду. Команды создают свои собственные реальности и контролируют свою судьбу в большей степени и гораздо раньше в своем существовании, чем думает большинство руководителей команд.

В 1990 году я редактировал сборник эссе коллег, которые изучали группы, выполняющие различные задачи в 27 организациях — все от труппы детского театра до психиатрической бригады и бригады по продаже и доставке пива. В ходе этих исследований мы обнаружили, что события, происходящие при первой встрече группы, сильно влияют на то, как группа действует на протяжении всей ее жизни. Действительно, первые несколько минут начала любой социальной системы являются наиболее важными, потому что они определяют не только то, куда движется группа, но также и то, какие отношения будут между лидером группы и группой, и какие основные нормы поведения будут ожидаемые и соблюдаемые.

Однажды я спросил Кристофера Хогвуда, выдающегося на протяжении многих лет дирижера Общества Генделя и Гайдна в Бостоне, насколько важна была первая репетиция, когда он был приглашенным дирижером оркестра.»Что вы имеете в виду, первая репетиция ?» он спросил. «Все, что у меня есть, это первые несколько минут». Далее он объяснил, что нет ничего, на что он обращает больше внимания, чем то, как он начинает первую репетицию. Это потому, что он знает, что участники оркестра очень быстро оценят, собираются ли они вместе создавать отличную музыку или он просто будет им мешать.

Я действительно думаю, что есть одна вещь, которую лидеры, такие как Хогвуд и другие, могут сделать, чтобы повысить шансы на то, что команда станет чем-то особенным, — это принять свою причудливость.Вам не следует пытаться вести себя как Джефф Безос, потому что вы не Джефф Безос. Каждый руководитель привносит в задачу свои сильные и слабые стороны. Используйте дневное время для того, в чем вы хороши, и получите помощь в тех областях, где вы не так хороши. Не пытайтесь подражать какой-либо модели лидерства или команде, потому что не существует единого правильного стиля руководства командой. Есть много разных способов создать условия для эффективности, поддержать их и помочь командам в полной мере использовать их. Лучшие руководители команд подобны джазовым исполнителям, постоянно импровизируя на ходу.

Насколько хорошо компании создают благоприятную среду для команд?

Как ни странно, организации с лучшими отделами кадров часто делают вещи, которые полностью противоречат хорошему командному поведению. Это связано с тем, что отделы кадров обычно создают системы, которые действительно хороши в руководстве, управлении и корректировке индивидуального поведения. Возьмем кадровую систему, которая была отточена промышленными психологами для определения навыков конкретной работы и тестирования отдельных сотрудников на эти навыки.В такой системе отдел кадров организует обучение, чтобы воспитывать «нужных» людей «правильным» способом. Проблема в том, что все дело в личности. Эта целеустремленная ориентация на отдельного сотрудника является одной из основных причин того, что команды не работают так хорошо, как в организациях с сильными отделами кадров. Достаточно взглянуть на наши исследования о командах высшего руководства. Мы обнаружили, что коучинг отдельных членов команды не очень помогает руководящим командам работать лучше.

Чтобы команда могла воспользоваться преимуществами коучинга, она должна сосредоточиться на групповых процессах.И время решает все. Лидеру группы необходимо знать, как проводить презентацию, чтобы участники сориентировались и были вовлечены в свои задачи; как помочь команде проанализировать, что работает хорошо, а что нет, что может скорректировать стратегию эффективности команды; и как уделить несколько минут после завершения работы, чтобы поразмышлять о том, что прошло хорошо или плохо, что может помочь участникам лучше использовать свои знания и опыт в следующий раз. Командный коучинг направлен на улучшение командной работы над задачей, а не на улучшение социального взаимодействия или межличностных отношений участников.

В наши дни много говорят о виртуальных командах. Могут ли они работать, или они становятся жертвами того, что Джо Фриман однажды назвал «тиранией бесструктурности»?

Виртуальные команды действительно проявили себя за последнее десятилетие, но я не думаю, что они принципиально отличаются от традиционных команд. Вначале была фантазия, что все будут роиться в Интернете, что мудрость толпы автоматически возобладает, и что бесструктурные группы придумывают новые и глубокие вещи, которые группы лицом к лицу никогда не могли бы создать.Но нирвана так и не материализовалась; виртуальным командам нужны базовые условия для обеспечения эффективности так же, как и личным командам, если не больше. Тем не менее, мы видим, что можем обойтись гораздо меньшим количеством личных контактов, чем мы когда-либо думали. Например, современные технологии позволяют открывать окно чата во время веб-конференции, чтобы вы могли ввести слово «рука», чтобы указать, что вы хотите поговорить следующим образом. Людям не обязательно видеть ваше лицо, чтобы знать, что вы хотите высказаться.Но даже хорошо структурированным виртуальным командам необходимо провести встречу с участием всех присутствующих, личную проверку в середине и подведение итогов в реальном времени. Я ни на минуту не думаю, что у нас будут эффективные онлайн-команды, если мы не знаем, кто входит в команду или какова на самом деле основная работа команды, и пока это все еще проблема с виртуальными командами.

Эта статья также встречается в:

Учитывая сложность работы команд, следует ли нам переосмыслить их важность в организациях?

Возможно.Многие люди действуют так, как будто командный игрок — это высшая мера собственной ценности, а это явно не так. Есть много вещей, которые люди могут сделать лучше сами, и их не следует за это наказывать. Вернитесь на мгновение к вопросу четвероклассников о совместной работе над строительством дома. Ответ, вероятно, заключается в том, что командная работа действительно занимает больше времени или что дом может вообще не быть построен. Во многих случаях сотрудничество, особенно в действительно творческих начинаниях, является скорее помехой, чем помощью.Таким образом, задача лидера — найти баланс между индивидуальной автономией и коллективными действиями. Любая крайность — это плохо, хотя мы, как правило, больше осознаем обратную сторону индивидуализма в организациях и забываем, что команды могут быть столь же разрушительными, будучи настолько сильными и контролирующими, что отдельные голоса, вклад и обучение теряются.

В одной управленческой команде, которую мы изучали, например, умение работать в команде ценилось настолько высоко, что люди подвергали себя цензуре самостоятельно, опасаясь нарушения командной гармонии.Команда в духе сотрудничества и доброй воли начала курс действий, который обречался на провал — по причинам, которые некоторые члены чувствовали, но не упоминали при разработке планов. Можно задаться вопросом, был бы кризис в сегодняшнем финансовом мире настолько катастрофическим, если бы больше людей говорили на собраниях своей команды о том, что, как они знали, было противоправной практикой. Но это снова возвращает нас к опасностям мужества. Вам хочется думать, что люди, которые поступают смело и открыто, получат свою награду не только на небесах, но и на земле.Но не всегда здесь, на земле, получают награду. Хотя это правда, что отсутствие в команде может приостановить вашу карьеру, быть настоящим и целеустремленным командным игроком — будь то руководитель группы, отклонившийся от нормы или просто постоянный член, который говорит правду — может быть действительно опасным делом.

Версия этой статьи появилась в майском выпуске Harvard Business Review за 2009 год.

высокопроизводительных команд нуждаются в психологической безопасности. Вот как это сделать

У самых эффективных команд есть одна общая черта: психологическая безопасность — вера в то, что вас не накажут за ошибку.Исследования показывают, что психологическая безопасность позволяет умеренно идти на риск, высказывать свое мнение, проявлять творческий подход и высовывать шею, не опасаясь, что ее отрубят, — именно те типы поведения, которые приводят к прорыву на рынке. Так как же повысить психологическую безопасность в собственной команде? Во-первых, подходите к конфликту как соучастнику, а не как противнику. Когда возникают конфликты, избегайте реакции «бей или беги», спрашивая: «Как мы можем достичь взаимно желаемого результата?» Говорите по-человечески, но предвосхищайте реакции, планируйте ответные действия и применяйте обучающий образ мышления, при котором вам действительно интересно услышать точку зрения другого человека.Попросите обратную связь, чтобы осветить ваши собственные слепые зоны. Если вы создадите это чувство психологической безопасности в своей собственной команде, начиная с этого момента, вы можете рассчитывать на более высокий уровень вовлеченности, повышение мотивации для решения сложных проблем, больше возможностей для обучения и развития и более высокую производительность.

«Нет команды без доверия», — говорит Пол Сантагата, глава отраслевого отдела Google. Он знает результаты масштабного двухлетнего исследования производительности команд, проведенного технологическим гигантом, которое показало, что у самых эффективных команд есть одно общее: психологическая безопасность, вера в то, что вас не накажут за ошибку. Исследования показывают, что психологическая безопасность позволяет умеренно идти на риск, высказывать свое мнение, проявлять творческий подход и высовывать шею, не опасаясь, что ее отрубят, — именно те типы поведения, которые приводят к прорыву на рынке.

Древние эволюционные адаптации объясняют, почему психологическая безопасность хрупка и жизненно важна для успеха в неопределенных, взаимозависимых средах. Мозг воспринимает провокацию начальника, коллеги по работе или пренебрежительного подчиненного как угрозу жизни или смерти.Миндалевидное тело, тревожный звонок в мозгу, запускает реакцию «бей или беги», захватывая высшие мозговые центры. Эта структура мозга «сначала действуй, потом думай» отключает перспективное и аналитическое мышление. Буквально, когда мы больше всего в этом нуждаемся, мы теряем рассудок. Хотя такая реакция «бей или беги» может спасти нас в жизненно важных ситуациях, она препятствует стратегическому мышлению, необходимому на сегодняшнем рабочем месте.

Вы и ваша команда Серия

Стать менеджером

Успех двадцать первого века зависит от другой системы — режима позитивных эмоций, который позволяет нам решать сложные проблемы и развивать отношения сотрудничества. Барбара Фредриксон из Университета Северной Каролины обнаружила, что положительные эмоции, такие как доверие, любопытство, уверенность и вдохновение, расширяют кругозор и помогают нам создавать психологические, социальные и физические ресурсы. Когда мы чувствуем себя в безопасности, мы становимся более открытыми, стойкими, мотивированными и настойчивыми. Юмор увеличивается, как и поиск решений и дивергентное мышление — познавательный процесс, лежащий в основе творчества.

Когда рабочее место кажется сложным, но не угрожающим, команды могут поддерживать режим расширения и развития.Уровень окситоцина в нашем мозгу повышается, вызывая доверие и вызывающее доверие поведение. Это огромный фактор успеха команды, как утверждает Сантагата: «В быстро меняющейся и требовательной среде Google наш успех зависит от способности рисковать и быть уязвимым перед коллегами».

Так как же повысить психологическую безопасность в собственной команде? Попробуйте повторить шаги, которые Сантагата предпринял со своим:

1. Подходите к конфликту как соучастник, а не как противник. Мы, люди, ненавидим проигрыш даже больше, чем любим выигрывать.Воспринимаемая потеря вызывает попытки восстановить справедливость через конкуренцию, критику или отказ от участия, что является формой беспомощности, усвоенной на рабочем месте. Сантагата знает, что настоящий успех — это беспроигрышный результат, поэтому, когда возникают конфликты, он избегает спровоцировать реакцию «бей или беги», спрашивая: «Как мы можем достичь взаимно желаемого результата?»

2. Говорите от человека к человеку. В основе противоборства каждой команды, кто что делал, лежат универсальные потребности, такие как уважение, компетентность, социальный статус и автономия.Признание этих более глубоких потребностей естественным образом вызывает доверие и способствует позитивному языку и поведению. Сантагата напомнил своей команде, что даже в самых спорных переговорах другая сторона такая же, как они, и стремится уйти счастливой. Он провел их через отражение под названием «Just Like Me », , которое просит вас принять во внимание:

  • У этого человека есть убеждения, точки зрения и мнения, как и у меня.
  • У этого человека есть надежды, беспокойства и уязвимости, как и у меня.
  • У этого человека есть друзья, семья и, возможно, дети, которые их любят, как и я.
  • Этот человек хочет чувствовать себя уважаемым, ценимым и компетентным, как и я.
  • Этот человек желает мира, радости и счастья, как и я.

3. Предвидеть реакции и планировать ответные действия. «Заранее продумайте, как ваша аудитория отреагирует на ваши сообщения, и это поможет гарантировать, что ваш контент будет услышан, в отличие от вашей аудитории, которая слышит нападки на их личность или эго», — объясняет Сантагата.

Умело вступайте в сложные разговоры, готовясь к вероятной реакции. Например, вам может потребоваться собрать конкретные доказательства, чтобы противостоять защитной реакции при обсуждении острых вопросов. Сантагата спрашивает себя: «Если я изложу свою точку зрения таким образом, каковы возможные возражения и как я отвечу на эти контраргументы?» Он говорит: «Взгляд на обсуждение с этой точки зрения третьей стороны выявляет слабые места в моих позициях и побуждает меня переосмыслить мои аргументы.”

В частности, он спрашивает:

  • Каковы мои основные моменты?
  • Какими тремя способами мои слушатели могут ответить?
  • Как я отреагирую на каждый из этих сценариев?

4. Замени вину любопытством. Если члены команды чувствуют, что вы пытаетесь их в чем-то обвинить, вы становитесь их саблезубым тигром. Исследование Джона Готтмана, проведенное в Вашингтонском университете, показывает, что обвинения и критика надежно обостряют конфликт, приводя к защите и — в конечном итоге — к размежеванию.Альтернатива обвинению — любопытство. Если вы считаете, что уже знаете, о чем думает собеседник, значит, вы не готовы к разговору. Вместо этого примите образ мышления обучения, зная, что у вас нет всех фактов. Вот как:

  • Изложите проблемное поведение или результат как наблюдение и используйте фактический нейтральный язык. Например: «За последние два месяца заметно снизилось ваше участие во встречах, и прогресс в вашем проекте, похоже, замедляется.”
  • Вовлеките их в исследование. Например: «Я полагаю, что здесь играют роль несколько факторов. Может, мы сможем узнать, что они вместе? »
  • Спрашивайте решения. Люди, ответственные за создание проблемы, часто владеют ключами к ее решению. Вот почему положительный результат обычно зависит от их вклада и поддержки. Спросите прямо: «Как вы думаете, что здесь должно произойти?» Или: «Какой был бы ваш идеальный сценарий?» Другой вопрос, ведущий к поиску решений: «Как я могу вас поддержать?»

5.Запросите отзыв о доставке. Запрос обратной связи о том, как вы передали свое сообщение, обезоруживает вашего оппонента, освещает слепые зоны в коммуникативных навыках и моделирует подверженность ошибкам, что повышает доверие к лидерам. Сантагата завершает сложные беседы следующими вопросами:

  • Что сработало, а что не сработало в моей доставке?
  • Каково было услышать это сообщение?
  • Как я мог представить это более эффективно?

Например, Сантагата спросил о доставке после резкого ответа старшему менеджеру.Его менеджер ответил: «Это могло показаться ударом в живот, но вы представили разумные доказательства, и мне захотелось услышать больше. Вы также хотели обсудить мои проблемы, которые привели к их решениям ».

6. Измерьте психологическую безопасность. Сантагата периодически спрашивает свою команду, насколько они в безопасности и что может усилить их чувство безопасности. Кроме того, его команда регулярно проводит опросы о психологической безопасности и другой командной динамике. Некоторые команды Google включают такие вопросы, как: «Насколько вы уверены, что не получите ответных мер или критики, если признаете ошибку или сделаете ошибку?»

Если вы создадите это чувство психологической безопасности в своей собственной команде, начиная с этого момента, вы можете рассчитывать на более высокий уровень вовлеченности, повышение мотивации для решения сложных проблем, больше возможностей для обучения и развития и более высокую производительность.

Командная алхимия: пять психологических факторов командного успеха

Чтобы команда работала хорошо и эффективно добивалась нужных результатов, ей нужна хорошая химия. Психометр доктор Керри Шофилд выделяет пять ключевых элементов успешной команды.

«Работа в команде» обычно не считается двусмысленным словом. Тем не менее, есть много определений этой обманчиво простой концепции.

Например, словарь Мерриама-Вебстера определяет это как «работу, выполняемую несколькими сотрудниками, каждый из которых выполняет свою часть, но все подчиняет личную значимость эффективности целого».И все же Urban Dictionary забавно называет это «умением обвинять других».

Как и в случае с любой другой сущностью, биологической или механической, командную работу создает химия. Другими словами, то, что определяет команду, — это не индивидуальный вклад каждого человека, а взаимодействие между ними. Одних хороших людей недостаточно — для того, чтобы команда работала хорошо, нужна хорошая химия.

Помня об этом, Good & Co отправилась на поиски формулы успеха команды. Мы проанализировали данные 20 000 пользователей Good & Co и 380 руководителей команд, а также опирались на обширную литературу академических и полевых исследований.

Пять основных элементов оказались решающими в химических реакциях, объединяющих группу людей в команду: уважение, эффективность, адаптивность, общение и командная работа. В этой статье объясняется, что происходит в пробирке — команде — когда мы добавляем или удаляем каждый из этих базовых элементов в микс.

Огромные вакансии по персоналу сегодня


Другие вакансии в OH

Респект

Назначение: Нейтрализует летучие химические реакции, позволяя элементам в пробирке безопасно взаимодействовать друг с другом.

Что без него: Пробирка взрывается, разбрызгивая едкие вещества повсюду!

Уважение, также называемое «психологической безопасностью», является основным элементом хорошей команды. Бизнес-психолог из Гарварда Эми Эдмондсон определяет это как: «общее убеждение членов команды в том, что команда безопасна для межличностных рискованных отношений… чувство уверенности в том, что команда не будет смущать, отвергать или наказывать кого-то за высказывание». .

Уважение позволяет каждому человеку в полной мере участвовать в жизни группы — задавать вопросы, высказывать свою точку зрения и учиться на своих ошибках, не опасаясь осуждения, критики или оскорблений.Без этого команда не может функционировать как единое целое.

Даже один агрессивный критик в команде может привести к тому, что ее культура быстро станет токсичной, после чего вся структура команды станет неуравновешенной и в конечном итоге рухнет.

КПД

Назначение: Обеспечивает своевременное протекание химических реакций с минимальным количеством отходов.

Что происходит без этого: Химическая реакция иссякает, не оставляя ничего для эксперимента.

Команда вряд ли продвинется далеко, если она не сможет решать проблемы, проявлять инициативу и уравновешивать общую картину с мелочами. Наш старый друг Urban Dictionary определяет эффективность как «разумную лень» — и это неплохой вариант выражения. В групповой среде у нас есть смешанное благо коллективной разумной лени. Обладая различными точками зрения и сочетанием дополнительных навыков, мы можем найти множество путей к одной и той же цели и выбрать самый прямой, преодолевая препятствия на своем пути.

Адаптивность

Коммуникация необходима для обеспечения эффективной работы остальных элементов. Это укрепляет уважение и доверие — постарайтесь не разговаривать со своими коллегами в течение трех недель и посмотрите, нравитесь ли вы им по-прежнему ».

Назначение: Стабилизирует и улучшает состав при введении новых химикатов.

Что происходит без этого: Соединение становится неподвижным и инертным или шипит и взрывается.

Адаптивность — это не только гибкость перед лицом непредвиденных обстоятельств, например, когда крайний срок внезапно наступает на месяц раньше.Это также означает устойчивость — способность с достоинством справляться с критикой и неудачами. Это индивидуальная черта, но может быть и коллективная.

Связь

Что он делает: Гарантирует, что нужные химические вещества вступают в реакцию друг с другом в правильных условиях.

Что происходит без этого: В итоге вы получаете пробирку, полную чего-то совершенно отличного от того, что вы ожидали, — или вообще ничего.

Коммуникация необходима для обеспечения эффективной работы остальных элементов.Это подкрепляет уважение и доверие — постарайтесь не разговаривать со своими коллегами в течение трех недель и посмотрите, нравитесь ли вы им по-прежнему. Это критически важно для эффективности: если никто не знает, что он должен выполнить задачу, никто не будет ее выполнять. Они все будут считать, что это сделал кто-то другой. Это также необходимо для приспособляемости — если изменения и проблемы не обсуждаются открыто, каждый будет просто предполагать, что все остальные не любят их и хотят, чтобы они страдали.

Работа в команде

Что он делает: Алхимия — последний процесс, который очищает элементы до чего-то большего, чем просто сумма их частей.

Что происходит без этого: У вас происходит множество отдельных химических реакций, но в конце не происходит связного соединения.

Алхимия — это древняя наука о превращении неблагородных металлов в золото, когда она принимает вещества, которые сами по себе являются обычными, и в результате химической реакции создают нечто необычное. Такова природа успешной командной работы: возникающее свойство, сама команда, является уникальным результатом взаимодействия между ее составными элементами.

Работа в команде — это алхимия в действии. Комбинируя элементы взаимного уважения, эффективных процессов, адаптируемой устойчивости и тесного общения, он вызывает окончательную химическую реакцию, которая превращает группу людей в нечто большее, чем просто сумму ее частей: команду.

Это делают великие лидеры для создания успешных команд, чего не делают другие

Как выглядит очень успешная команда? Вы можете представить себе группу рок-звезд-экстравертов со звездным резюме — все они рождены с природным даром быть неотвратимыми.

Но то, кто входит в команду, имеет меньшее значение, чем то, как члены команды взаимодействуют, структурируют свою работу и видят их вклад.

После более чем пяти лет изучения черт чрезвычайно сосредоточенных людей и коренных причин отвлекающих факторов на рабочем месте я обнаружил, что наиболее эффективные команды работают в среде, в которой они чувствуют, что руководство искренне прислушивается к их мнению. проблемы и отзывы.

Это не так просто, как кажется. На самом деле, многие лидеры только думают, что они делают все необходимое для создания такого типа культуры.Но обычно это не так; большинство из них на самом деле не слушают (или делают много, чтобы показать, что они слушают) сотрудников.

Устранение отвлекающих факторов — это проверка корпоративной культуры

Когда люди не имеют возможности повлиять на изменения на работе, они чувствуют разочарование и бессилие. Таким образом, сотрудник, который считает, что у него мало влияния, будет стремиться обрести контроль другими способами.

Часто это проявляется в отвлекающем, разъедающем поведении, таком как корпоративная политическая деятельность и другие отнимающие время «псевдо-работа» — непреднамеренное приведение работы в соответствие с реальными целями компании.

Решение можно найти в исследовании Google 2012 года, в котором была предпринята попытка понять движущие силы удержания сотрудников и качества результатов команды. Исследователи обнаружили пять ключевых факторов, которые отличают успешные команды.

Первые четыре — это надежность, структура и ясность, смысл работы и результативность работы. Однако пятый, без сомнения, был самым важным (и фактически лежал в основе остальных четырех). Это было то, что называлось психологической безопасностью.

Как пояснила Юлия Розовски, исследователь проекта: «Люди в командах с более высокой психологической безопасностью с меньшей вероятностью покинут Google и с большей вероятностью будут использовать силу различных идей своих товарищей по команде.Они приносят больше доходов, и руководители оценивают их как эффективные в два раза чаще ».

Психологическая безопасность ведет к долгосрочному успеху

Термин« психологическая безопасность »был придуман Эми Эдмондсон, ученым-специалистом в области организационного поведения из Гарварда. Университет.

В своем выступлении на TEDx Эдмондсон определила психологическую безопасность как «уверенность в том, что никто не будет наказан или унижен за то, что высказывает идеи, вопросы, опасения или ошибки».

Выступление звучит легко, но если вы чувствуете у вас нет психологической безопасности, вы будете держать свои заботы и идеи при себе.Это потому, что люди не хотят участвовать в поведении, которое может негативно повлиять на то, как другие воспринимают их компетентность, осведомленность и позитив.

«Хотя такая самозащита является естественной стратегией на рабочем месте, она наносит ущерб эффективной командной работе», — говорит Розовский. «С другой стороны, чем безопаснее члены команды чувствуют себя друг с другом, тем больше у них шансов признать ошибки, стать партнером и взять на себя новые роли».

Великие лидеры понимают, что обеспечение психологической безопасности необходимо для создания культуры, в которой сотрудники будут мотивированы на то, чтобы делать свою работу наилучшим образом.

Вот несколько способов сделать это:

1. Обозначьте вашу работу как «задачу обучения», а не как «задачу выполнения». Поскольку будущее всегда неопределенно, вы должны подчеркнуть своим сотрудникам, что «мы все вместе» и что вы хотите — а нужно — их уникальный и ценный вклад.

2. Примите меры. Действие говорит сильнее слов. Если вы говорите, что собираетесь что-то сделать, чтобы решить проблемы сотрудников, не бездельничайте — посмотрим на вещи до конца. Утрата их доверия может резко повлиять на моральный дух команды и привести к эффекту домино, который приведет к снижению производительности и производительности.

3. Никогда не наказывайте сотрудника (и не заставляйте его чувствовать себя так, как будто это делаете) за то, что он поделился своим мнением. В какой-то момент вы почти наверняка получите личную и болезненную обратную связь. Когда вы это сделаете, постарайтесь выслушать это непредвзято и воздержитесь от какой-либо негативной реакции в адрес сотрудника.

4. Практикуйте смирение. Не бойтесь ошибаться, говорить «я не знаю» и быть уязвимым со своими сотрудниками.Они не только будут чувствовать себя комфортнее, делая то же самое, но и будут больше доверять вам и оставаться более открытыми для обучения.

5. Смоделируйте поведение, которое хотите видеть. Это, пожалуй, самое важное, что вы можете сделать, чтобы побудить сотрудников уделять приоритетное внимание целенаправленной работе. Будьте прозрачны со своим расписанием; дайте им знать, когда вам нужно отключиться. И, конечно же, не перебивайте людей в их сосредоточенное рабочее время или в нерабочее время.

Нир Эйал — эксперт по поведенческой психологии и бывший преподаватель Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета.Он является автором бестселлеров «Непреклонный: как контролировать свое внимание и выбирать свою жизнь» и «На крючке: как создавать продукты, способствующие формированию привычки». Он написал для Harvard Business Review, Time and Psychology Today. Следуйте за ним в Twitter @NirEyal .

Не пропустите:

Секрет построения успешных команд — Ассоциация психологической науки — APS

Успешные организации зависят от успешной командной работы, и, по словам психолога из Университета штата Аризона Нэнси Дж.Учтите, что вы думаете, что знаете о совместной работе, вероятно, неправильно; Создание высокоэффективной команды — это гораздо больше, чем просто попытка нанять лучших и самых умных (исследования показывают, что в любом случае это может иметь неприятные последствия).

Для задач, требующих высокой степени когнитивной сложности, от операции на головном мозге до производства автомобиля, ни один человек не может полностью понять все компоненты, необходимые для выполнения задачи. Вместо этого каждый член команды привносит свою собственную точку зрения, знания и навыки в пул когнитивных ресурсов команды.

«Познание на уровне команды задумано как хранилище знаний, которые команда использует для выполнения задачи», — объясняет Кук в новой статье, опубликованной в Current Directions in Psychological Science . «Так традиционно концептуализировалось командное познание».

Проблема с точкой зрения, согласно которой использование такого рода общих знаний ведет к успеху, заключается в том, что она не подтверждается в реальном мире. Существует предположение, что общие знания внутри команды остаются неизменными для разных людей.Если довести до крайности, идея совместного использования знаний будет означать, что все члены команды (например, медсестра, хирург и анестезиолог) должны обладать одинаковыми знаниями, что в конечном итоге сделает команду ненужной, объясняет Кук.

«Команды с идеальными знаниями, но неэффективным взаимодействием не будут эффективны как команда, но команды с отрывочными знаниями, но эффективными взаимодействиями могут добиться успеха», — пишет Кук.

Наличие правильных знаний для решения задачи важно, но исследования Кука показывают, что когнитивные процессы, такие как принятие решений, предварительное планирование и решение проблем, являются реальными ключами к успешной работе команды.Подобно тому, как отдельные люди используют когнитивные процессы, команды также полагаются на когнитивные процессы для достижения целей. Согласно теории, называемой интерактивным командным познанием, команды осуществляют познание посредством общения — разговора, текстовых сообщений, электронной почты или даже скайпинга — между участниками.

«Другими словами, согласно теории интерактивного командного познания, медсестра, хирург и анестезиолог могут вести себя как эффективная команда, даже имея очень мало общих знаний, и эффективность может расти и уменьшаться в ходе операции по мере того, как когнитивная динамика проигрывает », — пишет Кук.

В исследованиях интерактивного командного познания командам, состоящим из трех человек — пилота, фотографа и планировщика миссии — была поставлена ​​задача по воздушному наблюдению. Каждая роль имела доступ к некоторой уникальной информации и некоторой перекрывающейся информации, но для того, чтобы сделать как можно больше полезных фотографий целей, команде необходимо было эффективно общаться. Очки производительности были потеряны из-за плохих или пропущенных фотографий целей, количества использованного топлива и пленки, а также изменения маршрута миссии.

«Данные показывают, что по мере того, как команды улучшают свои результаты, они также улучшают способ координации передачи информации — или« толкание и извлечение »информации — между членами команды», — пишет Кук. «Другими словами, опытные команды предоставляют информацию и запрашивают информацию у нужного члена команды в нужное время».

Хотя каждый член команды со временем увеличивает свои знания о задаче, их способность делиться этими знаниями с другими не менее важна для успеха команды. Кук объясняет, что посредством своего взаимодействия члены команды когнитивно координируют друг друга, интегрируя свои идеи и создавая новые знания.

Кроме того, команды, состоящие из незнакомых людей, как правило, работают хуже, чем команды, состоящие из людей, которые много работали вместе, независимо от их знания задачи. Эти исследования помогают объяснить, почему команды, которые работают вместе дольше, имеют тенденцию к более высокой производительности: опытные команды знают, как предоставлять информацию и запрашивать информацию у нужного члена команды в нужное время.

Помимо распространения знаний среди сотрудников, организации могут захотеть сосредоточиться на способах налаживания и улучшения взаимодействия и коммуникации внутри команд как способа повышения производительности.

Артикул

Кук, Н. Дж. (2015). Командное познание как взаимодействие. Текущие направления психологической науки , 24 (6), 415-419.

LEAVE A RESPONSE

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *