Схватка регби

Особое значение имеет концепция различных типов команд. Обычно проводится яркая грань между «независимыми» и «взаимозависимыми» командами. Продолжая пример спортивной команды, команда по регби — это явно взаимозависимая команда :

• ни одна важная задача не может быть выполнена без помощи кого-либо из участников;
• в этой команде обычно специализируются на различных задачах (бег с мячом, удар от ворот и кормление в схватке), а
• успех каждого человека неразрывно связан с успехом всей команды. Ни один игрок в регби, каким бы талантливым он ни был, никогда не выигрывал игру в одиночку.

С другой стороны, теннисная команда — классический пример независимой команды :

• матчей сыграно и выиграно отдельными лицами или партнерами,
• каждый человек выполняет в основном одни и те же действия, а
• , выигрывает или проигрывает один игрок, не имеет прямого влияния на результативность следующего игрока. Если все члены команды выполняют одни и те же базовые задачи, например, учащиеся решают задачи в классе математики или внешние сотрудники отдела продаж звонят по телефону, то вполне вероятно, что эта команда является независимой командой.Они могут помочь друг другу — возможно, предлагая совет или попрактиковавшись, оказывая моральную поддержку или помогая на заднем плане в напряженное время, — но успех каждого человека в первую очередь зависит от его собственных усилий. Теннисисты не выигрывают свои собственные матчи только потому, что это сделали остальные их товарищи по команде, а студенты-математики не сдают тесты только потому, что их соседи знают, как решать уравнения.

Тренировка «взаимозависимой» команды, такой как футбольная, обязательно требует другого подхода, чем тренировка «независимой» команды, потому что затраты и выгоды для отдельных членов команды — и, следовательно, внутренние стимулы для позитивного командного поведения — очень разные.Взаимозависимая команда извлекает выгоду из социального знакомства с другими членами команды, развития доверия друг к другу и преодоления искусственных проблем (например, предлагаемых на веревочных курсах на открытом воздухе).

Независимые команды обычно рассматривают эти действия как неважные, эмоциональные траты времени. Они извлекают выгоду из более интеллектуального профессионального обучения. Лучший способ начать улучшать работу независимой команды — это часто один вопрос: «Что нужно каждому, чтобы работать лучше?»

Самоуправляемые команды [править | править источник]

Основная статья: Самоуправляющиеся рабочие группы

Обычно менеджер выступает в качестве лидера группы и отвечает за определение целей, методов и функционирования команды. Однако взаимозависимости и конфликты между различными частями организации не могут быть лучше всего решены с помощью иерархических моделей управления.

Основная идея самоуправляемой команды состоит в том, что лидер не действует с позиционными полномочиями . В традиционной управленческой роли менеджер отвечает за инструктаж, общение, разработку планов, отдачу приказов, дисциплинирование и вознаграждение сотрудников, а также за принятие решений в силу своего положения.В этой организационной модели менеджер делегирует конкретную ответственность и полномочия по принятию решений самой команде в надежде, что группа будет принимать лучшие решения, чем любой человек. Ни менеджер, ни руководитель группы не принимают самостоятельных решений в делегированной зоне ответственности. Решения обычно принимаются на основе консенсуса в успешных самоуправляемых командах, путем голосования в очень больших или официальных командах, а также путем преследования и запугивания в неудачных командах. Команда в целом несет ответственность за результат своих решений и действий.

Самоуправляемые группы работают во многих организациях для управления сложными проектами, включающими исследования, проектирование, улучшение процессов и даже решение системных проблем, особенно для межведомственных проектов с участием людей с аналогичным уровнем старшинства. В то время как внутренний стиль лидерства в самоуправляемой команде отличается от традиционного лидерства и действует для нейтрализации проблем, часто связанных с традиционными моделями лидерства, самоуправляемая команда по-прежнему нуждается в поддержке высшего руководства, чтобы работать хорошо.

Самоуправляемые команды могут быть взаимозависимыми или независимыми. Конечно, простое наименование группы людей самоуправляемой командой не делает их ни командой, ни самоуправляемыми.

По мере успешного развития самоуправляемой команды можно делегировать все больше и больше сфер ответственности, и члены команды могут полагаться друг на друга в значительной степени. [2]

Проектные команды [править | править источник]

Команда, используемая только в течение определенного периода времени и для отдельной, конкретно определяемой цели, часто становится известной как проектная группа .Менеджеры обычно называют группы людей «командой» на основании общей функции. Члены этих команд могут принадлежать к разным группам, но получать задания по деятельности в рамках одного проекта, что позволяет посторонним рассматривать их как единое целое. Таким образом, создание команды якобы облегчает создание, отслеживание и назначение группы людей на основе текущего проекта. Использование ярлыка «команда» в этом случае часто не имеет отношения к тому, работают ли сотрудники в команде.

Спортивные команды [править | править источник]

Спортивная команда — это группа людей, которые вместе занимаются спортом. В число участников входят все игроки (даже те, кто ожидает своей очереди на игру), а также члены поддержки, такие как менеджер команды.

Виртуальные команды [править | править источник]

Развитие коммуникационных технологий привело к появлению виртуальной рабочей группы. Виртуальная команда — это группа людей, которые работают взаимозависимо и с общей целью в пространстве, времени и границах организации, используя технологии для общения и сотрудничества.Члены виртуальной команды могут находиться в разных странах или по всему миру, редко встречаются лицом к лицу и включают представителей разных культур ^[1] . Многие виртуальные команды являются кросс-функциональными и делают упор на решении проблем клиентов или создании новых рабочих процессов. Министерство труда США сообщило, что в 2001 году 19 миллионов человек работали из дома в Интернете или из другого места, а к концу 2002 года более 100 миллионов человек во всем мире будут работать вне традиционных офисов (Pearlson & Sounders, 2001). .

Не все группы являются командами [править | править источник]

Некоторые люди также используют слово «команда», когда имеют в виду «сотрудники». «Группа продаж» является типичным примером этого вольного или, возможно, эвфемистического употребления, хотя в организациях существуют взаимозависимости, и команда продаж может быть разочарована низкой производительностью в других частях организации, от которых зависят продажи, например, доставка, после- служба продаж и т. д. Однако «торговый персонал» является более точным описанием типичного расположения.

1. ↑ Кимбл и др. (2000) Эффективные виртуальные команды через сообщества практиков (Серия научных статей Департамента науки управления, 00/9), Стратклайдский университет, Стратклайд, Великобритания, 2000.

Книги [править | править источник]

• Богуслав Р. и Э. Х. Портер (1962). Функции команды и обучение. В Р. М. Гагне Психологические принципы в развитии системы. Нью-Йорк, Холт, Райнхарт и Уинстон: 387-416.
• Галегер Дж., Краут Р.Э. и Эдиго К. (1990). Интеллектуальная командная работа: социальные и технологические основы совместной работы. Хиллсдейл, Нью-Джерси, LEA: 486-510.
• Fussell, S.R., R.E. Kraut, et al. (1998). Координация, перегрузка и эффективность команды: эффекты командных коммуникационных стратегий. CSCW, Сиэтл, Вашингтон, США, ACM.
• Hackman, J. R., Ed. (1987). Дизайн рабочих коллективов. Справочник организационного поведения. Энглрвуд-Клиффс, Нью-Джерси, Принтис-Холл.
• Суизи, Р. В. и Э. Салас (1992).Команды: их подготовка и выступления. Норвуд, Нью-Джерси, Аблекс
  • Yeatts, D. E. and C. Hyten (1998). Высокопроизводительные самоуправляемые рабочие группы. Таузенд-Оукс, Калифорния, Сейдж.

Статьи [править | править источник]

• Кэннон-Бауэрс, Дж. А., Э. Салас и др. (1990). «Когнитивная психология и командное обучение: обучение общим ментальным моделям сложных систем». Бюллетень Общества человеческого фактора 33 (12): 1-4.
• Chapanis, A., R. B. Ochsman, et al. (1972). «Исследования в области интерактивного общения: I.Влияние четырех способов общения на поведение команд во время совместного решения проблем ». Человеческие факторы 14 (6): 487 — 509.
• Чапанис А., Пэрриш Р. Н. и др. (1977). «Исследования в области интерактивного общения: II. Влияние четырех способов общения на лингвистические способности команд во время совместного решения проблем ». Человеческий фактор 19 (2): 101 — 126.
• Дрискелл, Дж. Э., Э. Салас и др. (1999). «Приводит ли стресс к потере видения команды?» Теория групповой динамики, исследования и практика 3 (4): 291 — 302.
• Эби, Л. (1997). «Коллективная ориентация в командах: индивидуальный анализ и анализ на уровне группы». Журнал организационного поведения 18 (3): 275 — 295.
• Эллемерс, Н., Д. д. Гилдер и др. (1998). «Карьера и командная приверженность и поведение на работе». Журнал прикладной психологии 83 (5): 717 — 430.
• Ezzamel, M. и H. Willmott (1998). «Учет командной работы: критическое исследование групповых систем организационного контроля». Административная наука ежеквартально 43: 358 — 396.
• Флейшман, Э. А. и Дж. Заккаро, Стивен (1992). «К таксономии командных функций». Команды: их обучение и выступления: 31-56.
• Р. Форрестер и А. Б. Дрекслер (1999). «Модель командной работы организации». Академия Управления Исполнительной 13 (3): 36 — 49.
• Гуастелло, С. Дж. И Д. Д. Гуастелло (1998). «Истоки координации и эффективности команды: взгляд из теории игр и нелинейной динамики». Журнал прикладной психологии 83 (3): 423 — 437.
• Джин П. (1993). «Трудовая мотивация и продуктивность в добровольно сформированных рабочих группах: полевое исследование в Китае». Организационное поведение и процессы принятия решений людьми 54 (1): 133 — 155.
• Lichtenstein, R., J. A. Alexander, et al. (1997). «Встроенные межгрупповые отношения в междисциплинарных командах: влияние на восприятие уровня интеграции команды». Журнал прикладной поведенческой науки 33 (4): 413 — 434.
• Morrissette, J. O., J. P. Hornseth, et al. (1975). «Организация команды и мониторинг ее эффективности. ”Человеческий фактор 17 (3): 296-300.
• Орасану, Дж. И Э. Салас (1993). Принятие командных решений в сложных условиях. Принятие решений в действии: модели и методы. Г. А. Кляйн, Орасану, Дж., Колдервуд, Р., и Зсамбок, К. Э. Норвуд, Нью-Джерси, Ablex: 327-345.
• Серфати Д., Энтин Э. Э. и др. (1993). «Адаптация к стрессу при принятии командных решений и координации». Труды 37-го ежегодного собрания Общества человеческого фактора и эргномики: 1228-1232.
• Стивенс, М. Дж. И М.А. Кэмпион (1994). «Требования к знаниям, навыкам и способностям для командной работы: значение для управления человеческими ресурсами». Журнал менеджмента 20 (2): 503 — 530.
• Стивенс, М. Дж. И М. А. Кэмпион (1999). «Укомплектование рабочих групп: разработка и проверка отборочного теста для настройки совместной работы». Журнал менеджмента 25 (2): 207 — 228.
• Vegt, G.V.D., B. Emans, et al. (1998). «Мотивирующие эффекты взаимозависимости задачи и результата в рабочих группах». Управление группами и организациями 23 (2): 124 — 143.
• Винокур-Каплан Д. (1995). «Лечебные бригады, которые работают (и те, которые не работают): применение модели групповой эффективности Хакмана к междисциплинарным командам в психиатрических больницах». Журнал прикладной поведенческой науки 31 (3): 303 — 327
• Volpe, C.E., J.A. Cannon Bowers, et al. (1996). «Влияние кросс-тренинга на работу команды: эмпирическое исследование». Человеческий фактор 38 (1): 87-100.
• Xiao, Y., W. A. ​​Hunter, et al. (1996). «Сложность задач в неотложной медицинской помощи и ее значение для координации команды.”Человеческий фактор 38 (4): 636-645.
• Xiao, Y., C. F. Mackenzie, et al. (1998). Командная координация и срывы в реальной стрессовой среде. Ежегодное собрание Общества по человеческому фактору и эргономике.
• Сяо, Ю. и К. Ф. Маккензи (1998). Сотрудничество в сложных медицинских системах. Совместная работа экипажа в сложных операционных системах — Симпозиум НАТО по HFM.

Книги [править | править источник]

статей [править | править источник]

Почему команды не работают

За последние пару десятилетий вокруг команд вырос культ.Даже в таком отчаянно независимом обществе, как Америка, команды считаются почти священным делом. Вера в то, что работа в командах делает нас более творческими и продуктивными, настолько распространена, что, сталкиваясь с новой сложной задачей, лидеры быстро приходят к выводу, что команды — это лучший способ выполнить работу.

Не так быстро, — говорит Дж. Ричард Хакман, профессор социальной и организационной психологии Гарвардского университета Эдгара Пирса и ведущий эксперт по командам. Хэкман провел свою карьеру, исследуя — и ставя под сомнение — мудрость команд.Чтобы извлечь уроки из его идей, старший редактор HBR Дайан Куту взяла интервью у Хэкмана в его офисе в Гарварде. В ходе обсуждения он показал, насколько часто люди плохо работают в команде. Его исследование показывает, что в большинстве случаев члены команды даже не соглашаются с тем, чем она должна заниматься. Достижение согласия — это работа лидера, и он должен быть готов пойти на большой личный и профессиональный риск, чтобы задать направление команде. А если лидер не дисциплинирован в отношении того, кто входит в команду и как она устроена, шансы на то, что команда будет хорошо выполнять свою работу, невелики.

Далее следует отредактированная версия этого разговора.

Вы начинаете свою книгу Leading Teams с популярной викторины: когда люди работают вместе, чтобы построить дом, вероятно, работа (а) будет выполнена быстрее, (б) займет больше времени, или (в) не будет выполнена?

Этот вопрос с несколькими вариантами ответов действительно появился в стандартизированном тесте для четвертых классов в Огайо, и очевидным «ответом», конечно же, должен быть a — работа выполняется быстрее.Мне нравится этот анекдот, потому что он показывает, как рано нам говорят, что командная работа — это хорошо. Люди склонны думать, что команды — это демократичный и эффективный способ достижения цели. Я не сомневаюсь, что когда у вас есть команда, существует вероятность того, что она будет генерировать магию, создавая что-то экстраординарное, коллективное творение ранее невообразимого качества или красоты. Но не рассчитывайте на это. Исследования неизменно показывают, что команды работают хуже, несмотря на все имеющиеся у них дополнительные ресурсы. Это потому, что проблемы с координацией и мотивацией обычно сводят на нет выгоды от сотрудничества.И даже когда у вас сильная и сплоченная команда, она часто соперничает с другими командами, и эта динамика также может мешать реальному прогрессу. Таким образом, у вас с самого начала есть два удара против вас, и это одна из причин, почему иметь команду часто хуже, чем не иметь ее вообще.

Я не сомневаюсь, что команда может создавать магию. Но не рассчитывайте на это.

Вы сказали, что для того, чтобы команда была успешной, она должна быть реальной. Что это обозначает?

По крайней мере, это означает, что команды должны быть ограничены. Это может показаться глупым, но если вы собираетесь возглавить команду, вам следует сначала убедиться, что вы знаете, кто в ней участвует. В нашей недавней книге Senior Leadership Teams Рут Вейджман, Дебра Нуньес, Джеймс Беррусс и я собрали и проанализировали данные о более чем 120 ведущих командах по всему миру. Неудивительно, что мы обнаружили, что почти каждая изучаемая нами старшая команда считала, что установила недвусмысленные границы. Тем не менее, когда мы попросили участников описать свою команду, менее 10% согласились с тем, кто в нее входит.И это были команды руководителей высшего звена!

Часто генеральный директор отвечает за нечеткость границ команды. Боясь показаться замкнутым — или, на другом конце спектра, полон решимости включить людей в команду по чисто политическим причинам — генеральный директор часто создает дисфункциональную команду. По правде говоря, создание команды требует принятия безжалостных решений относительно членства; не всех, кто хочет быть в команде, следует включать, а некоторых людей следует выгнать.

Мы работали с крупной финансовой компанией, где финансового директора не допускали в исполнительный комитет, потому что он явно был разрушителем команды. Он не был склонен к командной работе, он не хотел работать над поиском коллективных решений, и каждая его команда попадала в неприятности. Генеральный директор предложил финансовому директору остаться на своей должности, потому что он был действительно способным руководителем, но его не допустили в команду высшего руководства. Хотя поначалу у него были какие-то ушибы, в конце концов финансовый директор был намного счастливее, потому что ему не приходилось участвовать в «скучных» встречах команды, и команда работала намного лучше без него.Эта договоренность сработала, потому что генеральный директор активно общался с финансовым директором как до, так и после каждого заседания исполнительного комитета. А в отсутствие финансового директора комитет мог бы стать настоящей командой.

Вы также говорите, что команде нужно убедительное руководство. Как его получить?

Нет единственного правильного способа задать направление; ответственность может быть возложена на руководителя группы или на кого-то в организации, не входящего в команду, или даже на саму команду в случае партнерства или совета директоров.Но как бы это ни было сделано, установление направления эмоционально требовательно, потому что оно всегда включает в себя проявление власти и неизбежно вызывает тревогу и двойственность — как у человека, который его реализует, так и у людей, получающих его. Эмоционально зрелые лидеры готовы и способны продвигаться к вызывающим тревогу ситуациям, поскольку они устанавливают четкое и сложное командное направление. Но при этом лидер иногда встречает сопротивление настолько сильное, что может поставить под угрозу его или ее работу.

Этот момент был резко доведен до меня несколько лет назад одним из участников семинара для руководителей, который я проводил. Я говорил о том, что лидеры, которые успешно задают направление, не боятся брать на себя личную ответственность за миссию команды. Я упомянул Джона Ф. Кеннеди и Мартина Лютера Кинга-младшего, и я увлекся и сказал, что люди, читающие Новый Завет, знали, что Иисус не созывал небольшие групповые собрания для решения целей служения. Один из руководителей класса прервал меня и сказал: «Вы в курсе, что только что говорили о двух убийствах и распятии?»

Какие распространенные заблуждения о командах?

Обычно люди думают, что команды, которые работают вместе, лучше и продуктивнее, чем команды, которые этого не делают.Но в исследовании симфоний, которое мы провели, мы обнаружили, что сварливые оркестры играют вместе немного лучше, чем оркестры, в которых все музыканты действительно были вполне счастливы.

Это потому, что причинно-следственная связь противоположна тому, во что верит большинство людей: когда мы продуктивны и вместе сделали что-то хорошее (и получили признание за это), мы чувствуем удовлетворение, а не наоборот. Другими словами, настроение участников оркестра после выступления больше говорит о том, насколько хорошо они выступили, чем настроение до выступления.

Еще одно заблуждение состоит в том, что большие команды лучше маленьких, потому что у них больше ресурсов, на которые можно опираться. Однажды мы с коллегой провели небольшое исследование, показавшее, что по мере роста команды количество ссылок, которыми необходимо управлять между участниками, увеличивается с ускоряющейся, почти экспоненциальной скоростью. Именно управление связями между участниками создает проблемы для команд. Мое эмпирическое правило — не использовать двузначные числа. На свои курсы я никогда не беру команды из более чем шести человек. Большие команды обычно заканчивают тем, что просто зря тратят время.Вот почему наличие огромной команды высшего руководства — скажем, включающей всех прямых подчиненных генерального директора — может быть хуже, чем отсутствие команды вообще.

Пожалуй, наиболее распространенное заблуждение о командах заключается в том, что в какой-то момент члены команды настолько привыкают друг к другу и становятся знакомыми друг с другом, что начинают принимать слабости друг друга, и в результате производительность падает. За исключением одного особого типа команды, я не смог найти ни малейшего доказательства, подтверждающего эту предпосылку.Есть исследование, которое показывает, что командам НИОКР действительно нужен приток новых талантов для поддержания творческого потенциала и свежести, но не чаще одного человека каждые три-четыре года. Проблема почти всегда заключается не в том, что команда устаревает, а в том, что у нее нет возможности прижиться.

Значит, новизна — это ответственность?

Совершенно верно. Исследование, подтверждающее это, неопровержимо. Рассмотрим экипажи, летающие на коммерческих самолетах. Национальный совет по безопасности на транспорте обнаружил, что 73% инцидентов в его базе данных произошли в первый день совместных полетов экипажа, прежде чем у людей была возможность узнать на собственном опыте, как лучше всего действовать в команде, и 44% из них произошли в самый первый полет экипажа.Кроме того, исследование НАСА показало, что утомленные экипажи, у которых есть опыт совместной работы, совершают примерно вдвое меньше ошибок, чем экипажи, состоящие из отдохнувших пилотов, которые раньше не летали вместе.

Так почему же авиакомпании не используют одни и те же бригады?

Потому что это неэффективно с финансовой точки зрения. В финансовом отношении вы получите максимальную отдачу от основного оборудования и рабочей силы, рассматривая каждый самолет и каждого пилота как отдельную единицу, а затем используя алгоритм для максимального их использования.Это означает, что пилотам часто приходится метаться вверх и вниз по залу, как это делают пассажиры, и иногда у вас будет пилот, который будет управлять двумя или тремя разными самолетами с двумя или тремя разными экипажами в течение одного дня, что является не так уж и мудро, если вы посмотрите на исследования. Однажды я попросил специалиста по операциям авиакомпании оценить, сколько времени потребуется, если нам с ним поручают работать вместе в поездке, прежде чем мы сможем снова рассчитывать на совместную работу. Он подсчитал, что это будет 5.6 лет. Понятно, что с точки зрения пассажира это нехорошо.

Между прочим, контрпримером является Стратегическое воздушное командование, или САК, которое доставило бы ядерные бомбы, если бы в этом возникла необходимость в годы холодной войны. Команды SAC показали себя лучше, чем любые другие летные экипажи, которые мы изучили. Они тренировались вместе, как команда, и они стали превосходно работать вместе, потому что это было необходимо. Когда вы работаете вместе в режиме реального времени и не допускаете ошибок, вы удерживаете свои команды вместе годами, а не постоянно меняете их состав.

Если командам нужно оставаться вместе, чтобы достичь наилучших результатов, как вы не позволите им успокоиться?

Вот где приходит то, что я называю отклоняющимся. Каждой команде нужен отклоняющийся, кто-то, кто может помочь команде, бросив вызов тенденции стремиться к слишком большой однородности, которая может подавить творчество и обучение. Девианты — это те, кто отступает и говорит: «Подожди минутку, зачем мы вообще это делаем? Что, если бы мы посмотрели на вещь задом наперед или вывернули ее наизнанку? » Вот когда люди говорят: «О, нет, нет, нет, это смешно», и возникает дискуссия о том, что смешно.В отличие от упомянутого мною ранее финансового директора, который сорвал работу команды, закрыв обсуждения, отклоняющийся открывает больше идей, и это дает вам гораздо больше оригинальности. В нашем исследовании мы внимательно изучили обе команды, которые производили что-то оригинальное, и те, которые были просто средними, где ничего особо не блестело. Оказалось, что команды с девиантами превосходят команды без них. Во многих случаях девиантное мышление является источником больших инноваций.

Каждой команде нужен девиант, тот, кто говорит: «Зачем мы вообще это делаем?»

Однако я бы добавил, что часто отклоняющиеся от нормы отклоняются от нормы ценой больших личных затрат.Девианты — это люди, которые готовы говорить то, что никто другой не хочет озвучивать. Девиант повышает уровень тревожности людей, а это смелое решение. Когда лодка плывет по течению, для кого-то действительно необычайно смело встать и сказать: «Мы должны остановиться и, вероятно, изменить направление». Никто в команде не хочет этого слышать, и именно поэтому многие руководители групп расправляются с отклоняющимися от них и пытаются заставить их перестать задавать сложные вопросы, а может быть, даже выбить их из команды. И все же именно тогда, когда вы теряете девианта, команда может стать посредственной.

Что делает команду эффективной и как лидер команды может повысить ее эффективность?

Хорошая команда удовлетворит своих внутренних или внешних клиентов, со временем станет сильнее как единое целое и будет способствовать обучению и росту отдельных членов. Но даже лучший лидер на планете не может заставить команду преуспеть. Все, что можно сделать, — это повысить вероятность того, что команда будет успешной, поставив пять условий.(См. Врезку «Как создать команду».) И у лидера по-прежнему не будет никаких гарантий, что она создаст волшебную команду. Команды создают свои собственные реальности и контролируют свою судьбу в большей степени и гораздо раньше в своем существовании, чем думает большинство руководителей команд.

В 1990 году я редактировал сборник эссе коллег, которые изучали группы, выполняющие различные задачи в 27 организациях — все от труппы детского театра до психиатрической бригады и бригады по продаже и доставке пива. В ходе этих исследований мы обнаружили, что события, происходящие при первой встрече группы, сильно влияют на то, как группа действует на протяжении всей ее жизни. Действительно, первые несколько минут начала любой социальной системы являются наиболее важными, потому что они определяют не только то, куда движется группа, но также и то, какие отношения будут между лидером группы и группой, и какие основные нормы поведения будут ожидаемые и соблюдаемые.

Однажды я спросил Кристофера Хогвуда, выдающегося на протяжении многих лет дирижера Общества Генделя и Гайдна в Бостоне, насколько важна была первая репетиция, когда он был приглашенным дирижером оркестра.»Что вы имеете в виду, первая репетиция ?» он спросил. «Все, что у меня есть, это первые несколько минут». Далее он объяснил, что нет ничего, на что он обращает больше внимания, чем то, как он начинает первую репетицию. Это потому, что он знает, что участники оркестра очень быстро оценят, собираются ли они вместе создавать отличную музыку или он просто будет им мешать.

Я действительно думаю, что есть одна вещь, которую лидеры, такие как Хогвуд и другие, могут сделать, чтобы повысить шансы на то, что команда станет чем-то особенным, — это принять свою причудливость.Вам не следует пытаться вести себя как Джефф Безос, потому что вы не Джефф Безос. Каждый руководитель привносит в задачу свои сильные и слабые стороны. Используйте дневное время для того, в чем вы хороши, и получите помощь в тех областях, где вы не так хороши. Не пытайтесь подражать какой-либо модели лидерства или команде, потому что не существует единого правильного стиля руководства командой. Есть много разных способов создать условия для эффективности, поддержать их и помочь командам в полной мере использовать их. Лучшие руководители команд подобны джазовым исполнителям, постоянно импровизируя на ходу.

Насколько хорошо компании создают благоприятную среду для команд?

Как ни странно, организации с лучшими отделами кадров часто делают вещи, которые полностью противоречат хорошему командному поведению. Это связано с тем, что отделы кадров обычно создают системы, которые действительно хороши в руководстве, управлении и корректировке индивидуального поведения. Возьмем кадровую систему, которая была отточена промышленными психологами для определения навыков конкретной работы и тестирования отдельных сотрудников на эти навыки.В такой системе отдел кадров организует обучение, чтобы воспитывать «нужных» людей «правильным» способом. Проблема в том, что все дело в личности. Эта целеустремленная ориентация на отдельного сотрудника является одной из основных причин того, что команды не работают так хорошо, как в организациях с сильными отделами кадров. Достаточно взглянуть на наши исследования о командах высшего руководства. Мы обнаружили, что коучинг отдельных членов команды не очень помогает руководящим командам работать лучше.

Чтобы команда могла воспользоваться преимуществами коучинга, она должна сосредоточиться на групповых процессах.И время решает все. Лидеру группы необходимо знать, как проводить презентацию, чтобы участники сориентировались и были вовлечены в свои задачи; как помочь команде проанализировать, что работает хорошо, а что нет, что может скорректировать стратегию эффективности команды; и как уделить несколько минут после завершения работы, чтобы поразмышлять о том, что прошло хорошо или плохо, что может помочь участникам лучше использовать свои знания и опыт в следующий раз. Командный коучинг направлен на улучшение командной работы над задачей, а не на улучшение социального взаимодействия или межличностных отношений участников.

В наши дни много говорят о виртуальных командах. Могут ли они работать, или они становятся жертвами того, что Джо Фриман однажды назвал «тиранией бесструктурности»?

Виртуальные команды действительно проявили себя за последнее десятилетие, но я не думаю, что они принципиально отличаются от традиционных команд. Вначале была фантазия, что все будут роиться в Интернете, что мудрость толпы автоматически возобладает, и что бесструктурные группы придумывают новые и глубокие вещи, которые группы лицом к лицу никогда не могли бы создать.Но нирвана так и не материализовалась; виртуальным командам нужны базовые условия для обеспечения эффективности так же, как и личным командам, если не больше. Тем не менее, мы видим, что можем обойтись гораздо меньшим количеством личных контактов, чем мы когда-либо думали. Например, современные технологии позволяют открывать окно чата во время веб-конференции, чтобы вы могли ввести слово «рука», чтобы указать, что вы хотите поговорить следующим образом. Людям не обязательно видеть ваше лицо, чтобы знать, что вы хотите высказаться.Но даже хорошо структурированным виртуальным командам необходимо провести встречу с участием всех присутствующих, личную проверку в середине и подведение итогов в реальном времени. Я ни на минуту не думаю, что у нас будут эффективные онлайн-команды, если мы не знаем, кто входит в команду или какова на самом деле основная работа команды, и пока это все еще проблема с виртуальными командами.

Эта статья также встречается в:

Учитывая сложность работы команд, следует ли нам переосмыслить их важность в организациях?

Возможно.Многие люди действуют так, как будто командный игрок — это высшая мера собственной ценности, а это явно не так. Есть много вещей, которые люди могут сделать лучше сами, и их не следует за это наказывать. Вернитесь на мгновение к вопросу четвероклассников о совместной работе над строительством дома. Ответ, вероятно, заключается в том, что командная работа действительно занимает больше времени или что дом может вообще не быть построен. Во многих случаях сотрудничество, особенно в действительно творческих начинаниях, является скорее помехой, чем помощью.Таким образом, задача лидера — найти баланс между индивидуальной автономией и коллективными действиями. Любая крайность — это плохо, хотя мы, как правило, больше осознаем обратную сторону индивидуализма в организациях и забываем, что команды могут быть столь же разрушительными, будучи настолько сильными и контролирующими, что отдельные голоса, вклад и обучение теряются.

В одной управленческой команде, которую мы изучали, например, умение работать в команде ценилось настолько высоко, что люди подвергали себя цензуре самостоятельно, опасаясь нарушения командной гармонии.Команда в духе сотрудничества и доброй воли начала курс действий, который обречался на провал — по причинам, которые некоторые члены чувствовали, но не упоминали при разработке планов. Можно задаться вопросом, был бы кризис в сегодняшнем финансовом мире настолько катастрофическим, если бы больше людей говорили на собраниях своей команды о том, что, как они знали, было противоправной практикой. Но это снова возвращает нас к опасностям мужества. Вам хочется думать, что люди, которые поступают смело и открыто, получат свою награду не только на небесах, но и на земле.Но не всегда здесь, на земле, получают награду. Хотя это правда, что отсутствие в команде может приостановить вашу карьеру, быть настоящим и целеустремленным командным игроком — будь то руководитель группы, отклонившийся от нормы или просто постоянный член, который говорит правду — может быть действительно опасным делом.

высокопроизводительных команд нуждаются в психологической безопасности. Вот как это сделать

У самых эффективных команд есть одна общая черта: психологическая безопасность — вера в то, что вас не накажут за ошибку.Исследования показывают, что психологическая безопасность позволяет умеренно идти на риск, высказывать свое мнение, проявлять творческий подход и высовывать шею, не опасаясь, что ее отрубят, — именно те типы поведения, которые приводят к прорыву на рынке. Так как же повысить психологическую безопасность в собственной команде? Во-первых, подходите к конфликту как соучастнику, а не как противнику. Когда возникают конфликты, избегайте реакции «бей или беги», спрашивая: «Как мы можем достичь взаимно желаемого результата?» Говорите по-человечески, но предвосхищайте реакции, планируйте ответные действия и применяйте обучающий образ мышления, при котором вам действительно интересно услышать точку зрения другого человека.Попросите обратную связь, чтобы осветить ваши собственные слепые зоны. Если вы создадите это чувство психологической безопасности в своей собственной команде, начиная с этого момента, вы можете рассчитывать на более высокий уровень вовлеченности, повышение мотивации для решения сложных проблем, больше возможностей для обучения и развития и более высокую производительность.

«Нет команды без доверия», — говорит Пол Сантагата, глава отраслевого отдела Google. Он знает результаты масштабного двухлетнего исследования производительности команд, проведенного технологическим гигантом, которое показало, что у самых эффективных команд есть одно общее: психологическая безопасность, вера в то, что вас не накажут за ошибку. Исследования показывают, что психологическая безопасность позволяет умеренно идти на риск, высказывать свое мнение, проявлять творческий подход и высовывать шею, не опасаясь, что ее отрубят, — именно те типы поведения, которые приводят к прорыву на рынке.

Древние эволюционные адаптации объясняют, почему психологическая безопасность хрупка и жизненно важна для успеха в неопределенных, взаимозависимых средах. Мозг воспринимает провокацию начальника, коллеги по работе или пренебрежительного подчиненного как угрозу жизни или смерти.Миндалевидное тело, тревожный звонок в мозгу, запускает реакцию «бей или беги», захватывая высшие мозговые центры. Эта структура мозга «сначала действуй, потом думай» отключает перспективное и аналитическое мышление. Буквально, когда мы больше всего в этом нуждаемся, мы теряем рассудок. Хотя такая реакция «бей или беги» может спасти нас в жизненно важных ситуациях, она препятствует стратегическому мышлению, необходимому на сегодняшнем рабочем месте.

Вы и ваша команда Серия

Стать менеджером

Успех двадцать первого века зависит от другой системы — режима позитивных эмоций, который позволяет нам решать сложные проблемы и развивать отношения сотрудничества. Барбара Фредриксон из Университета Северной Каролины обнаружила, что положительные эмоции, такие как доверие, любопытство, уверенность и вдохновение, расширяют кругозор и помогают нам создавать психологические, социальные и физические ресурсы. Когда мы чувствуем себя в безопасности, мы становимся более открытыми, стойкими, мотивированными и настойчивыми. Юмор увеличивается, как и поиск решений и дивергентное мышление — познавательный процесс, лежащий в основе творчества.

Когда рабочее место кажется сложным, но не угрожающим, команды могут поддерживать режим расширения и развития.Уровень окситоцина в нашем мозгу повышается, вызывая доверие и вызывающее доверие поведение. Это огромный фактор успеха команды, как утверждает Сантагата: «В быстро меняющейся и требовательной среде Google наш успех зависит от способности рисковать и быть уязвимым перед коллегами».

Так как же повысить психологическую безопасность в собственной команде? Попробуйте повторить шаги, которые Сантагата предпринял со своим:

1. Подходите к конфликту как соучастник, а не как противник. Мы, люди, ненавидим проигрыш даже больше, чем любим выигрывать.Воспринимаемая потеря вызывает попытки восстановить справедливость через конкуренцию, критику или отказ от участия, что является формой беспомощности, усвоенной на рабочем месте. Сантагата знает, что настоящий успех — это беспроигрышный результат, поэтому, когда возникают конфликты, он избегает спровоцировать реакцию «бей или беги», спрашивая: «Как мы можем достичь взаимно желаемого результата?»

2. Говорите от человека к человеку. В основе противоборства каждой команды, кто что делал, лежат универсальные потребности, такие как уважение, компетентность, социальный статус и автономия.Признание этих более глубоких потребностей естественным образом вызывает доверие и способствует позитивному языку и поведению. Сантагата напомнил своей команде, что даже в самых спорных переговорах другая сторона такая же, как они, и стремится уйти счастливой. Он провел их через отражение под названием «Just Like Me », , которое просит вас принять во внимание:

• У этого человека есть убеждения, точки зрения и мнения, как и у меня.
• У этого человека есть надежды, беспокойства и уязвимости, как и у меня.
• У этого человека есть друзья, семья и, возможно, дети, которые их любят, как и я.
• Этот человек хочет чувствовать себя уважаемым, ценимым и компетентным, как и я.
• Этот человек желает мира, радости и счастья, как и я.

3. Предвидеть реакции и планировать ответные действия. «Заранее продумайте, как ваша аудитория отреагирует на ваши сообщения, и это поможет гарантировать, что ваш контент будет услышан, в отличие от вашей аудитории, которая слышит нападки на их личность или эго», — объясняет Сантагата.

Умело вступайте в сложные разговоры, готовясь к вероятной реакции. Например, вам может потребоваться собрать конкретные доказательства, чтобы противостоять защитной реакции при обсуждении острых вопросов. Сантагата спрашивает себя: «Если я изложу свою точку зрения таким образом, каковы возможные возражения и как я отвечу на эти контраргументы?» Он говорит: «Взгляд на обсуждение с этой точки зрения третьей стороны выявляет слабые места в моих позициях и побуждает меня переосмыслить мои аргументы.”

В частности, он спрашивает:

• Каковы мои основные моменты?
• Какими тремя способами мои слушатели могут ответить?
• Как я отреагирую на каждый из этих сценариев?

4. Замени вину любопытством. Если члены команды чувствуют, что вы пытаетесь их в чем-то обвинить, вы становитесь их саблезубым тигром. Исследование Джона Готтмана, проведенное в Вашингтонском университете, показывает, что обвинения и критика надежно обостряют конфликт, приводя к защите и — в конечном итоге — к размежеванию.Альтернатива обвинению — любопытство. Если вы считаете, что уже знаете, о чем думает собеседник, значит, вы не готовы к разговору. Вместо этого примите образ мышления обучения, зная, что у вас нет всех фактов. Вот как:

• Изложите проблемное поведение или результат как наблюдение и используйте фактический нейтральный язык. Например: «За последние два месяца заметно снизилось ваше участие во встречах, и прогресс в вашем проекте, похоже, замедляется.”
• Вовлеките их в исследование. Например: «Я полагаю, что здесь играют роль несколько факторов. Может, мы сможем узнать, что они вместе? »
• Спрашивайте решения. Люди, ответственные за создание проблемы, часто владеют ключами к ее решению. Вот почему положительный результат обычно зависит от их вклада и поддержки. Спросите прямо: «Как вы думаете, что здесь должно произойти?» Или: «Какой был бы ваш идеальный сценарий?» Другой вопрос, ведущий к поиску решений: «Как я могу вас поддержать?»

5.Запросите отзыв о доставке. Запрос обратной связи о том, как вы передали свое сообщение, обезоруживает вашего оппонента, освещает слепые зоны в коммуникативных навыках и моделирует подверженность ошибкам, что повышает доверие к лидерам. Сантагата завершает сложные беседы следующими вопросами:

• Что сработало, а что не сработало в моей доставке?
• Каково было услышать это сообщение?
• Как я мог представить это более эффективно?

Например, Сантагата спросил о доставке после резкого ответа старшему менеджеру.Его менеджер ответил: «Это могло показаться ударом в живот, но вы представили разумные доказательства, и мне захотелось услышать больше. Вы также хотели обсудить мои проблемы, которые привели к их решениям ».

6. Измерьте психологическую безопасность. Сантагата периодически спрашивает свою команду, насколько они в безопасности и что может усилить их чувство безопасности. Кроме того, его команда регулярно проводит опросы о психологической безопасности и другой командной динамике. Некоторые команды Google включают такие вопросы, как: «Насколько вы уверены, что не получите ответных мер или критики, если признаете ошибку или сделаете ошибку?»

Если вы создадите это чувство психологической безопасности в своей собственной команде, начиная с этого момента, вы можете рассчитывать на более высокий уровень вовлеченности, повышение мотивации для решения сложных проблем, больше возможностей для обучения и развития и более высокую производительность.

Командная алхимия: пять психологических факторов командного успеха

Чтобы команда работала хорошо и эффективно добивалась нужных результатов, ей нужна хорошая химия. Психометр доктор Керри Шофилд выделяет пять ключевых элементов успешной команды.

«Работа в команде» обычно не считается двусмысленным словом. Тем не менее, есть много определений этой обманчиво простой концепции.

Например, словарь Мерриама-Вебстера определяет это как «работу, выполняемую несколькими сотрудниками, каждый из которых выполняет свою часть, но все подчиняет личную значимость эффективности целого».И все же Urban Dictionary забавно называет это «умением обвинять других».

Как и в случае с любой другой сущностью, биологической или механической, командную работу создает химия. Другими словами, то, что определяет команду, — это не индивидуальный вклад каждого человека, а взаимодействие между ними. Одних хороших людей недостаточно — для того, чтобы команда работала хорошо, нужна хорошая химия.

Помня об этом, Good & Co отправилась на поиски формулы успеха команды. Мы проанализировали данные 20 000 пользователей Good & Co и 380 руководителей команд, а также опирались на обширную литературу академических и полевых исследований.

Пять основных элементов оказались решающими в химических реакциях, объединяющих группу людей в команду: уважение, эффективность, адаптивность, общение и командная работа. В этой статье объясняется, что происходит в пробирке — команде — когда мы добавляем или удаляем каждый из этих базовых элементов в микс.

Огромные вакансии по персоналу сегодня

Другие вакансии в OH

Респект

Назначение: Нейтрализует летучие химические реакции, позволяя элементам в пробирке безопасно взаимодействовать друг с другом.

Что без него: Пробирка взрывается, разбрызгивая едкие вещества повсюду!

Уважение, также называемое «психологической безопасностью», является основным элементом хорошей команды. Бизнес-психолог из Гарварда Эми Эдмондсон определяет это как: «общее убеждение членов команды в том, что команда безопасна для межличностных рискованных отношений… чувство уверенности в том, что команда не будет смущать, отвергать или наказывать кого-то за высказывание». .

Уважение позволяет каждому человеку в полной мере участвовать в жизни группы — задавать вопросы, высказывать свою точку зрения и учиться на своих ошибках, не опасаясь осуждения, критики или оскорблений.Без этого команда не может функционировать как единое целое.

Даже один агрессивный критик в команде может привести к тому, что ее культура быстро станет токсичной, после чего вся структура команды станет неуравновешенной и в конечном итоге рухнет.

КПД

Назначение: Обеспечивает своевременное протекание химических реакций с минимальным количеством отходов.

Что происходит без этого: Химическая реакция иссякает, не оставляя ничего для эксперимента.

Команда вряд ли продвинется далеко, если она не сможет решать проблемы, проявлять инициативу и уравновешивать общую картину с мелочами. Наш старый друг Urban Dictionary определяет эффективность как «разумную лень» — и это неплохой вариант выражения. В групповой среде у нас есть смешанное благо коллективной разумной лени. Обладая различными точками зрения и сочетанием дополнительных навыков, мы можем найти множество путей к одной и той же цели и выбрать самый прямой, преодолевая препятствия на своем пути.

Адаптивность

Коммуникация необходима для обеспечения эффективной работы остальных элементов. Это укрепляет уважение и доверие — постарайтесь не разговаривать со своими коллегами в течение трех недель и посмотрите, нравитесь ли вы им по-прежнему ».

Назначение: Стабилизирует и улучшает состав при введении новых химикатов.

Что происходит без этого: Соединение становится неподвижным и инертным или шипит и взрывается.

Адаптивность — это не только гибкость перед лицом непредвиденных обстоятельств, например, когда крайний срок внезапно наступает на месяц раньше.Это также означает устойчивость — способность с достоинством справляться с критикой и неудачами. Это индивидуальная черта, но может быть и коллективная.

Связь

Что он делает: Гарантирует, что нужные химические вещества вступают в реакцию друг с другом в правильных условиях.

Что происходит без этого: В итоге вы получаете пробирку, полную чего-то совершенно отличного от того, что вы ожидали, — или вообще ничего.

Коммуникация необходима для обеспечения эффективной работы остальных элементов.Это подкрепляет уважение и доверие — постарайтесь не разговаривать со своими коллегами в течение трех недель и посмотрите, нравитесь ли вы им по-прежнему. Это критически важно для эффективности: если никто не знает, что он должен выполнить задачу, никто не будет ее выполнять. Они все будут считать, что это сделал кто-то другой. Это также необходимо для приспособляемости — если изменения и проблемы не обсуждаются открыто, каждый будет просто предполагать, что все остальные не любят их и хотят, чтобы они страдали.

Работа в команде

Что он делает: Алхимия — последний процесс, который очищает элементы до чего-то большего, чем просто сумма их частей.

Что происходит без этого: У вас происходит множество отдельных химических реакций, но в конце не происходит связного соединения.

Алхимия — это древняя наука о превращении неблагородных металлов в золото, когда она принимает вещества, которые сами по себе являются обычными, и в результате химической реакции создают нечто необычное. Такова природа успешной командной работы: возникающее свойство, сама команда, является уникальным результатом взаимодействия между ее составными элементами.

Работа в команде — это алхимия в действии. Комбинируя элементы взаимного уважения, эффективных процессов, адаптируемой устойчивости и тесного общения, он вызывает окончательную химическую реакцию, которая превращает группу людей в нечто большее, чем просто сумму ее частей: команду.

Это делают великие лидеры для создания успешных команд, чего не делают другие

Как выглядит очень успешная команда? Вы можете представить себе группу рок-звезд-экстравертов со звездным резюме — все они рождены с природным даром быть неотвратимыми.

Но то, кто входит в команду, имеет меньшее значение, чем то, как члены команды взаимодействуют, структурируют свою работу и видят их вклад.

После более чем пяти лет изучения черт чрезвычайно сосредоточенных людей и коренных причин отвлекающих факторов на рабочем месте я обнаружил, что наиболее эффективные команды работают в среде, в которой они чувствуют, что руководство искренне прислушивается к их мнению. проблемы и отзывы.

Это не так просто, как кажется. На самом деле, многие лидеры только думают, что они делают все необходимое для создания такого типа культуры.Но обычно это не так; большинство из них на самом деле не слушают (или делают много, чтобы показать, что они слушают) сотрудников.

Устранение отвлекающих факторов — это проверка корпоративной культуры

Когда люди не имеют возможности повлиять на изменения на работе, они чувствуют разочарование и бессилие. Таким образом, сотрудник, который считает, что у него мало влияния, будет стремиться обрести контроль другими способами.

Часто это проявляется в отвлекающем, разъедающем поведении, таком как корпоративная политическая деятельность и другие отнимающие время «псевдо-работа» — непреднамеренное приведение работы в соответствие с реальными целями компании.

Решение можно найти в исследовании Google 2012 года, в котором была предпринята попытка понять движущие силы удержания сотрудников и качества результатов команды. Исследователи обнаружили пять ключевых факторов, которые отличают успешные команды.

Первые четыре — это надежность, структура и ясность, смысл работы и результативность работы. Однако пятый, без сомнения, был самым важным (и фактически лежал в основе остальных четырех). Это было то, что называлось психологической безопасностью.

Как пояснила Юлия Розовски, исследователь проекта: «Люди в командах с более высокой психологической безопасностью с меньшей вероятностью покинут Google и с большей вероятностью будут использовать силу различных идей своих товарищей по команде.Они приносят больше доходов, и руководители оценивают их как эффективные в два раза чаще ».

Психологическая безопасность ведет к долгосрочному успеху

Термин« психологическая безопасность »был придуман Эми Эдмондсон, ученым-специалистом в области организационного поведения из Гарварда. Университет.

В своем выступлении на TEDx Эдмондсон определила психологическую безопасность как «уверенность в том, что никто не будет наказан или унижен за то, что высказывает идеи, вопросы, опасения или ошибки».

Выступление звучит легко, но если вы чувствуете у вас нет психологической безопасности, вы будете держать свои заботы и идеи при себе.Это потому, что люди не хотят участвовать в поведении, которое может негативно повлиять на то, как другие воспринимают их компетентность, осведомленность и позитив.

«Хотя такая самозащита является естественной стратегией на рабочем месте, она наносит ущерб эффективной командной работе», — говорит Розовский. «С другой стороны, чем безопаснее члены команды чувствуют себя друг с другом, тем больше у них шансов признать ошибки, стать партнером и взять на себя новые роли».

Великие лидеры понимают, что обеспечение психологической безопасности необходимо для создания культуры, в которой сотрудники будут мотивированы на то, чтобы делать свою работу наилучшим образом.

Вот несколько способов сделать это:

1. Обозначьте вашу работу как «задачу обучения», а не как «задачу выполнения». Поскольку будущее всегда неопределенно, вы должны подчеркнуть своим сотрудникам, что «мы все вместе» и что вы хотите — а нужно — их уникальный и ценный вклад.

2. Примите меры. Действие говорит сильнее слов. Если вы говорите, что собираетесь что-то сделать, чтобы решить проблемы сотрудников, не бездельничайте — посмотрим на вещи до конца. Утрата их доверия может резко повлиять на моральный дух команды и привести к эффекту домино, который приведет к снижению производительности и производительности.

3. Никогда не наказывайте сотрудника (и не заставляйте его чувствовать себя так, как будто это делаете) за то, что он поделился своим мнением. В какой-то момент вы почти наверняка получите личную и болезненную обратную связь. Когда вы это сделаете, постарайтесь выслушать это непредвзято и воздержитесь от какой-либо негативной реакции в адрес сотрудника.

4. Практикуйте смирение. Не бойтесь ошибаться, говорить «я не знаю» и быть уязвимым со своими сотрудниками.Они не только будут чувствовать себя комфортнее, делая то же самое, но и будут больше доверять вам и оставаться более открытыми для обучения.

5. Смоделируйте поведение, которое хотите видеть. Это, пожалуй, самое важное, что вы можете сделать, чтобы побудить сотрудников уделять приоритетное внимание целенаправленной работе. Будьте прозрачны со своим расписанием; дайте им знать, когда вам нужно отключиться. И, конечно же, не перебивайте людей в их сосредоточенное рабочее время или в нерабочее время.

Нир Эйал — эксперт по поведенческой психологии и бывший преподаватель Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета.Он является автором бестселлеров «Непреклонный: как контролировать свое внимание и выбирать свою жизнь» и «На крючке: как создавать продукты, способствующие формированию привычки». Он написал для Harvard Business Review, Time and Psychology Today. Следуйте за ним в Twitter @NirEyal .

Не пропустите:

Секрет построения успешных команд — Ассоциация психологической науки — APS

Успешные организации зависят от успешной командной работы, и, по словам психолога из Университета штата Аризона Нэнси Дж.Учтите, что вы думаете, что знаете о совместной работе, вероятно, неправильно; Создание высокоэффективной команды — это гораздо больше, чем просто попытка нанять лучших и самых умных (исследования показывают, что в любом случае это может иметь неприятные последствия).

Для задач, требующих высокой степени когнитивной сложности, от операции на головном мозге до производства автомобиля, ни один человек не может полностью понять все компоненты, необходимые для выполнения задачи. Вместо этого каждый член команды привносит свою собственную точку зрения, знания и навыки в пул когнитивных ресурсов команды.

«Познание на уровне команды задумано как хранилище знаний, которые команда использует для выполнения задачи», — объясняет Кук в новой статье, опубликованной в Current Directions in Psychological Science . «Так традиционно концептуализировалось командное познание».

Проблема с точкой зрения, согласно которой использование такого рода общих знаний ведет к успеху, заключается в том, что она не подтверждается в реальном мире. Существует предположение, что общие знания внутри команды остаются неизменными для разных людей.Если довести до крайности, идея совместного использования знаний будет означать, что все члены команды (например, медсестра, хирург и анестезиолог) должны обладать одинаковыми знаниями, что в конечном итоге сделает команду ненужной, объясняет Кук.

«Команды с идеальными знаниями, но неэффективным взаимодействием не будут эффективны как команда, но команды с отрывочными знаниями, но эффективными взаимодействиями могут добиться успеха», — пишет Кук.

Наличие правильных знаний для решения задачи важно, но исследования Кука показывают, что когнитивные процессы, такие как принятие решений, предварительное планирование и решение проблем, являются реальными ключами к успешной работе команды.Подобно тому, как отдельные люди используют когнитивные процессы, команды также полагаются на когнитивные процессы для достижения целей. Согласно теории, называемой интерактивным командным познанием, команды осуществляют познание посредством общения — разговора, текстовых сообщений, электронной почты или даже скайпинга — между участниками.

«Другими словами, согласно теории интерактивного командного познания, медсестра, хирург и анестезиолог могут вести себя как эффективная команда, даже имея очень мало общих знаний, и эффективность может расти и уменьшаться в ходе операции по мере того, как когнитивная динамика проигрывает », — пишет Кук.

В исследованиях интерактивного командного познания командам, состоящим из трех человек — пилота, фотографа и планировщика миссии — была поставлена ​​задача по воздушному наблюдению. Каждая роль имела доступ к некоторой уникальной информации и некоторой перекрывающейся информации, но для того, чтобы сделать как можно больше полезных фотографий целей, команде необходимо было эффективно общаться. Очки производительности были потеряны из-за плохих или пропущенных фотографий целей, количества использованного топлива и пленки, а также изменения маршрута миссии.

«Данные показывают, что по мере того, как команды улучшают свои результаты, они также улучшают способ координации передачи информации — или« толкание и извлечение »информации — между членами команды», — пишет Кук. «Другими словами, опытные команды предоставляют информацию и запрашивают информацию у нужного члена команды в нужное время».

Хотя каждый член команды со временем увеличивает свои знания о задаче, их способность делиться этими знаниями с другими не менее важна для успеха команды. Кук объясняет, что посредством своего взаимодействия члены команды когнитивно координируют друг друга, интегрируя свои идеи и создавая новые знания.

Кроме того, команды, состоящие из незнакомых людей, как правило, работают хуже, чем команды, состоящие из людей, которые много работали вместе, независимо от их знания задачи. Эти исследования помогают объяснить, почему команды, которые работают вместе дольше, имеют тенденцию к более высокой производительности: опытные команды знают, как предоставлять информацию и запрашивать информацию у нужного члена команды в нужное время.

Помимо распространения знаний среди сотрудников, организации могут захотеть сосредоточиться на способах налаживания и улучшения взаимодействия и коммуникации внутри команд как способа повышения производительности.

Артикул

Кук, Н. Дж. (2015). Командное познание как взаимодействие. Текущие направления психологической науки , 24 (6), 415-419.