10 простых советов для улучшения общения с коллегами

Секрет в том, что человек, который нравится окружающим, имеет массу преимуществ. Ко всему прочему, умение быть обаятельным и коммуникабельным раскрывает перед нами все двери. Но это еще не все.

Вот несколько полезных рекомендаций, как улучшить мнение окружающих о себе и наладить отношения в коллективе.

1. Не тратьте слова впустую. Цените свои слова. Если нечего сказать, то лучше промолчать, а не распространяться ни о чем. Учитесь говорить по существу. А также говорить, когда это уместно.
2. Контролируйте свои позы и жесты. Не старайтесь казаться ниже ростом: вы подсознательно принижаете себя и заставляете почувствовать это других. Кстати, в психологии существует утверждение, что человек, который выше ростом, априори чувствует легкое превосходство. Однако не вытягивайтесь по стойке смирно перед начальством.
3. Не демонстрируйте сиюминутную готовность выполнить поставленную задачу. Тем более, если это задача коллективная. Показной энтузиазм — не показатель профессионализма. Зато вас могут заподозрить в угодничестве. Более того, коллеги могут ополчиться против вас, и про хорошие отношения в коллективе можно будет забыть.
4. Следите за внешним видом. Если даже у вас на работе не заведен дресс-код, не надо приходить в офис в футболке с Микки, с идиотскими значками или фиолетовыми волосами. Старую поговорку «встречают по одежке, а провожают по уму» никто не отменял. Так вас никогда в жизни не повысят. Даже если вы не карьерист, согласитесь, 50-летний курьер вызывает смешанные чувства.
5. Работайте над своей дикцией. Отношения в коллективе складываются и из ваших личных качеств. Красивая речь — одно из них. Если принимаете участие в беседе (не важно с кем), не «глотайте» слова, будто за вами кто-то гонится, и не молчите, как пень. К тому же, не говорите слишком тихо. Это прерогатива больших начальников, к которым все трепетно прислушиваются. В вашем же случае «напрягаться» никто не станет.
6. Не трепещите перед начальством. Часто эта задача бывает очень трудной. Но уж если вы научитесь вести себя свободно и с достоинством в обществе босса, то все остальные почувствуют к вам уважение. Вот увидите!
7. Повышайте свою компетенцию. На самом деле, отношения в коллективе — это одно, а профессиональные навыки и качества говорят сами за себя. Вы должны стать лучшим в своем деле.
8. Воспринимайте людей такими, какие они есть. Никого не осуждайте и не критикуйте. Акцентируйте внимание на их положительных качествах. Находите хорошее даже в трудных людях. К тому же, жизнь коллектива — это маленький мир, в котором действуют свои законы.
9. Не сплетничайте. Это ведет к потере всеобщего уважения. Плюс вам перестанут доверять. Если вам доверили секрет, ни в коем случае никому его не раскрывайте. Если такая ситуация произошла, не надо делать вид, что вы тут не при чем и мяться у стены. Ведите себя максимально достойно.
10. Умейте вести конструктивный диалог. В споре старайтесь не переходить на личности и не терять самообладания. В противном случае придется пожалеть о содеянном (или сказанном). Оперируйте фактами и приводите убедительные аргументы. Иначе говоря, покажите себя с лучшей стороны.

Взаимоотношения в коллективе (стр. 1 из 8)

Содержание[A1]

Введение……………………………………………………………………………… 2

1. Теоретическая часть…………………………………………………….. 4

1.1 Теория малых групп………………………………………………………. 4

1.2 Психологическая характеристика группы и коллектива…….. 5

1.2.1 Социально – психологическая характеристика групп…… 5

1.2.2 Социальная коллективность. Отношения между индивидом и группой. 11

1.3 Теория взаимоотношений личность — коллектив. …………….. 15

1.3.1 Основной принцип человеческого общения……………….. 15

1.3.2 Личность и группа. Проблема взаимоотношений……… 16

1.3.3 Проблема общности в социальной психологии………….. 17

1.3.4 Проблемы социальной психологии…………………………… 17

1.3.5 Понятие единства развития личности и психики человека. 18

1.3.6 Типы конфликтов и их характеристика……………………… 18

1.4 Метод социометрических измерений………………………………. 19

1.4.1 История метода……………………………………………………….. 19

1.4.2 Гипотезы, цели, задачи…………………………………………….. 20

2. Эмпирическая часть…………………………………………………… 20

2.1 Выбор методики…………………………………………………………… 20

2.2 Выбор испытуемых………………………………………………………. 20

2.3 Реализация диагностических мероприятий……………………… 21

2.3.1 Ход исследования……………………………………………………. 21

Социоматрица…………………………………………………………………. 21

Социограмма………………………………………………………………….. 23

2.4 Анализ и обсуждение полученных результатов………………. 24

Обработка результатов……………………………………………………. 24

2.5 Выводы по исследованию……………………………………………… 28

Заключение………………………………………………………………………. 30

Литература………………………………………………………………………. 31

Введение

Природа межличностных отношений в любых общностях доста­точно сложна. В них проявляются как сугубо индивидуальные качества личности – её эмоциональ­ные и волевые свойства, интеллектуальные возможности, так и усвоенные личностью нормы и ценности общества. В системе межличностных отношений человек реали­зует себя, отдавая об­ществу воспринятое в нем. Именно активность личности, её дея­ния явля­ются важнейшим звеном в системе межличностных отношений.

Вступая в межличностные отношения самых разнообразных по форме, содержа­нию, ценно­стям, структуре человеческих общностях – в детском саду, в классе, в дружеском кругу, в различного рода формальных и неформаль­ных объединениях, — индивид про­являет себя как личность и представляет возможность оценить себя в системе отно­шений с другими.

Любая группа на любой возрастной ступени характеризуется своей осо­бой социальной ситуацией развития. Понятие социальной ситуации развития было введено Л.С. Выготским для характеристики развития личности внутри определенного возрастного этапа на основе конкретно – исторической системы его отношений с социальной действи­тельностью. Понятие социальной ситуации развития может быть приме­нено и к характеристике малой группы. Это прежде всего объективные условия существования данной группы, опреде­ляемые исторической эпохой, культурой и пр. Помимо объективных условий социальной ситуации развития детской группы существует субъективный аспект социальной ситуации развития. Он представлен социальной позицией, т.е. отношение членов группы к этим объективным ус­ловиям, статусу, и их готовностью к принятию этой позиции и действиям в соответ­ствии с ней.

Анализ социальной ситуации развития позволяет раскрыть содержание меж­личностных отношений в группах. В группах могут быть выделены функционально – ролевые, эмоционально – оценочные и личностно – смысловые отношения между сверстниками.

Эмоционально – оценочные отношения выявляются в непосредственном взаи­модействии людей, отражая систему их предпочтений. Знание этих отношений позво­ляет ответить на многие вопросы связанные с поведением человека в коллективе. На первый план здесь выступают эмоциональные предпочтения – симпатии, антипатии, дружеские предпочтения и т.д.

Исходя из этого актуальность данной темы определяется следующими аспектами: наше внимание должно затрагивать особую ситуацию развития людей данного возраста, в данном случае 17 – 22 года; необходимо найти точки соприкосновения изменяющегося мира и процесса становления такого вида деятельности взрослого человека в этом возрасте, как эмоционально – личностное общение, а также уточнить влияние сложившейся социальной ситуации на него.

Цель данной курсовой работы — попытаться изложить характерные явления, возникающие во взаимоотношениях личности и коллектива.

Курсовая работа имеет три гипотезы: одну основную и две вспомогательных. Основная гипотеза предполагает, что ведущими мотивами взаимоотношений в группе являются деловые мотивы. Первая вспомогательная гипотеза предполагает, что на формирование психологического климата в группе влияет количество участников имеющих неблагоприятный статус в этой группе. Вторая вспомогательная гипотеза предполагает, что на формирование психологического климата в группе влияет половая дифференциация взаимоотношений.

Курсовая работа состоит из двух частей: первая часть -теоретическая. В ней описывается актуальность выбранной темы, выдвигаются гипотезы. Вторая часть — эмпирическая, в ней проводится исследование, обрабатываются результаты, которые подтверждают или опровергают выдвинутые гипотезы.

1. Теоретическая часть.

1.1 Теория малых групп

Теория малых групп – направление экспериментального анализа в рамках микросоциологии и социальной психологии. Основатели – Морено, Левин, Гурвич, Мэйо и д.р. Активные исследования малых групп начались в первые годы 20века и достигли наибольшего расцвета к 30-м годам. Основные теоретические предпосылки исследований малых групп сводились к тому, что малая группа является главным объектом социологии; их изучение – единственной возможностью реализации собственного научного, экспериментального подхода в социологии, а результаты этих исследований могут экстраполироваться на все более крупные социальные общности.

Исследования малых групп подразделяются по разным основаниям. Наиболее известная классификация – в соответствии с тем, какими методами проводятся исследования. С этой точки зрения, они включают социометрическое направление (социометрия), исходящее из необходимости количественного измерения тех межличностных отношений симпатии и антипатии, которые образуют неформальную структуру отношений в малых группах; направление, вытекающее из теории групповой динамики, ставящей акцент на качественном анализе и лабораторном моделировании отношений внутри группы, динамики власти и подчинения, стилей лидерства и т. д.; психотерапевтическое направление, исходящее из идеи игрового, «спонтанного» моделирования межличностных отношений (К. Роджерс).

В последнее время деление исследований малых групп по традиционным методическим направлениям сменяется подразделением по тем функциональным процессам, которые в наибольшей степени интересуют исследователей: направление изучения лидерства; «самораскрытие» индивидов; общение с другими людьми; механизмов принятия решений в группе; коммуникативных (интерактивных) связей и процессов; социально-психологической перцепции и д.р.

Исследования малых групп носят прикладной характер. Они включают вопросы управления в малых группах, особенности взаимоотношений между руководителем и подчиненным, проблемы оптимизации социально-психологического климата, общения, воспитания и образования, коррекции отклоняющегося поведения, социально-психологической помощи при некоторых психических расстройствах.

Исследования малых групп чрезвычайно развиты в современной прагматически ориентированной западной социальной психологии и социологии. Недостатки теории малых групп – слабость теоретического и методологического обоснования исследований, абсолютизация роли малых групп, некорректный перенос данных отдельных лабораторных и выборочных экспериментов на все социальное поведение и законы социального развития в целом.

1.2 Психологическая характеристика группы и коллек­тива.

1.2.1 Социально – психологическая характеристика групп.

Проблема групп, в которые объединены люди в процессе своей жизнедеятельно­сти, — важнейший вопрос социальной психологии.

Реальность общественных отношений всегда дана как реаль­ность отношений между социальными группами, поэтому для социо­логического анализа крайне важ­ным и принципиальным вопросом является вопрос о том, по какому критерию сле­дует вычленять группы из того многообразия различного рода объединений, которые возникают в человеческом обществе.

«Группа — это некоторая совокупность людей, рассматриваемых их с точки зре­ния социальной, производственной, экономической, бытовой, профессиональной, возрастной и т. п. общности. Сразу же следует оговориться, что в общественных нау­ках в принципе может иметь место двоякое употребление понятия “группа”»[1]. С од­ной сто­роны, в практике, например, демографического анализа, в различных ветвях статистики имеются ввиду условные группы: произвольные объединения (группи­ровки) людей по какому либо общему признаку необходимому в данной системе ана­лиза.

С другой стороны, в целом цикле общественных наук под груп­пой понимается реально существующее образование, в котором люди собраны вместе, объединены одним общим признаком, разно­видностью совместной деятельности или помещены в какие-то иден­тичные условия, обстоятельства, определенным образом осознают свою принадлежность к этому образованию.

как найти баланс, учитывая поведенческие модели

Что делать, если между коллегами регулярно возникают конфликты, коллектив не чувствует себя командой, а поставленные рабочие задачи превращаются в недостижимые? Попробуйте поискать ключ к головоломке в теории поведенческих моделей. Ее понимание позволит сотрудникам осознать особенности друг друга и наладить более продуктивное взаимодействие, а руководителям построить свою идеальную эффективную команду.

Создание теории поведенческих моделей DISC связывают с именем американского психолога, создателя детектора лжи, Уильяма Марстона. Он рассматривал реакцию разных людей на те или иные жизненные ситуации с двух точек зрения:

1. Как мы воспринимаем окружающую среду — как враждебную или доброжелательную.
2. Как мы реагируем на конкретные жизненные ситуации — активно или пассивно.

Исходя из этого, были определены четыре поведенческие модели, которые в той или иной мере могут быть выражены у каждого человека, однако одна из них, как правило, является преобладающей. Первая модель «D» означает Dominance (Доминирование), вторая «I» — Influence (Влияние), третья «S» — Steadiness (Постоянство) и четвертая «C» — Compliance (Соответствие). Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны.

Модель «Доминирование»

Тип «D» воспринимает окружающий мир как враждебный и склонный к активным действиям, чтобы изменять его в своих интересах.

Среди сильных сторон таких людей — нацеленность на результат и победу, независимо от сложности задачи. Они способны совершить прорыв и добиться успеха там, где другие опустят руки. Им можно доверять решение важных и срочных проблем, они не растеряются в кризисной ситуации, а, засучив рукава, приступят к действиям, быстро реагируя на изменяющиеся обстоятельства. Эти люди честолюбивы и агрессивны, часто становятся руководителями.

Среди слабых сторон — импульсивность, склонность действовать наобум, не читая инструкций, что может приводить к излишним рискам и провалам, а неудач эти люди боятся больше всего. Представители типа «D» прямолинейны и не любят подковерных игр, они выражают свои мысли и чувства открыто, не считаясь при этом с другими, что часто становится причиной конфликтов.

Модель «Влияние»

Люди с типом поведенческой модели «I» также склонны к активным действиям, однако при этом воспринимают окружающий мир как дружелюбный. Они жизнерадостны, легко знакомятся с новыми людьми и предпочитают творческий подход к решению любых задач, ими движет жажда признания.

Среди позитивных черт представителей «I»-модели — способность зажечь коллектив даже самой безумной, на первый взгляд, идеей, сдвинуть дело с мертвой точки. Для них важны человеческие отношения, они обаятельны, способны легко убеждать, вызывать доверие. Часто это неформальные лидеры коллектива.

Среди негативных черт — недостаток пунктуальности, «I» склонны обещать больше, чем могут осуществить, они могут быстро загораться чем-то, развивать бурную деятельность, но так же быстро перегорать и переключаться на другую задачу, не доведя дело до конца. Они всегда в первую очередь думают о людях и отношениях, а потом о результате. Главный страх «I» — быть непризнанным.

Модель «Постоянство»

Люди, для которых характерна поведенческая модель «S», также воспринимают окружающую среду как дружелюбную, но склонны к пассивности в действиях. Они считают, что мир прекрасен и нет надобности его изменять, поэтому стремятся к постоянству. Им как воздух нужна стабильность и надежность.

Среди позитивных черт — способность ценить и беречь то, что имеют, и тех, кто их окружает. Для них очень важны отношения с коллегами, друзьями, семьей. Они тактичны, проявляют в общении внимание и сердечность. Эти люди могут быть в коллективе своеобразными психологами, помогая разрешать конфликты, примиряя оппонентов, чтобы все жили дружно. Представители типа «S» предсказуемы, они с радостью будут выполнять рутинную работу, которая может раздражать другой тип. Они очень аккуратны в работе, в делах у них царит идеальный порядок, ведь он также символизирует стабильность.

Среди слабых сторон — паническая боязнь перемен и неспособность адекватно реагировать на кризисы. Быстро меняющаяся ситуация может буквально «парализовать» их, они не умеют гибко реагировать на обстоятельства.

Модель «Соответствие»

Представители типа «С» воспринимают окружающую среду как враждебную, но не предпринимают активных действий для ее изменения. Их метод — стараться иметь как можно меньше контактов с внешним миром. Они замкнуты, избегают общения с другими людьми, ярко выраженные индивидуалисты. Типу «С» свойственно четко придерживаться правил и инструкций.

Среди их сильных черт — высоко развитая системность, они превосходно справятся со сложными задачами, требующими обработки больших массивов информации. Они хорошие аналитики и тщательно изучают ситуацию перед принятием решения. Их практически невозможно обмануть, поскольку они критически относятся к полученным данным и по нескольку раз их проверяют. Из них получаются «серые кардиналы», способные вырабатывать многоходовые комбинации и терпеливо ожидать решения ситуации в свою пользу.

Слабые стороны — излишний перфекционизм, который может перерасти в мелочность и приводить к затягиванию важных решений. Больше всего «С» боятся ошибиться.

Знание и понимание поведенческих моделей поможет наладить более гармоничные отношения в коллективе, понять глубинные мотивы действий коллег. Для руководителей это возможность проанализировать состав своей команды, понять, все ли в ней находятся на своих местах, возможно, кому-то лучше поручить другую работу, а кого-то не хватает. Эти знания помогут менеджерам сформировать эффективную проектную команду.

Рабочий коллектив должен быть сбалансирован, количество представителей разных поведенческих типов может колебаться в зависимости от задач, которые необходимо решить, но каждый из них должен заниматься тем, к чему наиболее склонен — в этом секрет эффективности команды.

Rabota.ua

25. Коллектив. Способы и правила воздействия и взаимоотношения в коллективе

Коллектив – это группа людей, осуществляющих совместную деятельность на основе гармонизации индивидуальных, групповых и общественных целей, интересов и ценностей. На этом уровне в процессе коллективного принятия решения достигается групповое состояние интегративности.

Коллектив – это пик, вершина развития группы; это группа самого высшего уровня развития.

Обобщая данные разных источников, можно выделить следующие особенности группы, которые характеризуют ее как коллектив.

1) Контактность — постоянное прямое и непосредственное обще. ние. Воспитательная функция коллектива связана прежде всего с этой его особенностью.

2) Контагиозность (от лат. contagiosus — заразительный) — взаимовлияние, способность к «взаимозаражению». Коллектив представляет собой динамическую живую систему, в которой происходит обмен информацией между ее отдельными элементами, индивидами, передаются желания и стремления, переживания и мысли. В коллективе создаются суггестивные связи, не всегда осознаваемые субъектом общения.

3) Внутренняя природа коллектива характеризуется товарищеским сотрудничеством и взаимопомощью при решении конкретных задач Деятельность членов коллектива осуществляется на основе принципов добровольности, равноправия и демократичности. Реальным руководящим органом коллектива выступает общее собрание — основная форма создания коллективного мнения Регуляторами общественной жизни в коллективе выступают не столько формальные правовые нормы, сколько нравственные правила, традиции, обычаи, привычки, чувства.

4) Социально-психологическая интеграция. Эта черта выражается в единой социальной направленности деятельности и согласованности действий в коллективе, в общих устремлениях и усилиях, единстве личных, коллективных и общественных интересов. Для характеристики сплоченности коллектива в отечественной психологии использовался термин «ценностно-ориентационное единство», им отражается высокая степень позиций и оценок членов группы по отношению к целям деятельности и ценностям, наиболее значимым для группы в целом Подчеркивается, что ценностно-ориентационное единство не приводит к нивелировке личности в группе, так как не препятствует разнообразию вкусов, интересов и привычек ее членов. Оно не предполагает также обязательного совпадения в понимании способов достижения общих для всех членов группы целей.

5) Коллектив является относительно устойчивым социально-психологическим образованием с ярко выраженными перспективными линиями развития, в том числе и весьма отдаленными В отличие от самых разнообразных видов групп, которые могут поддерживаться короткое время общими целями, коллектив живет сравнительно долго и отличается более стабильной структурой и нормами поведения.

Высший уровень группового развития обнаруживается в деятельности и межличностных взаимодействиях, присущих коллективам.

В коллективах формируется особый тип межличностных отношений, для которых характерны:

1.высокая групповая сплоченность;

2.коллективистское самоопределение – в противовес конформности или нонконформности в группах низкого уровня развития;

3.коллективистская идентификация;

4.социально ценный характер мотивации межличностных выборов;

5. высокая референтность членов по отношению друг к другу;

6.объективность в возложении и принятии ответственности за результаты совместной деятельности.

Подобные взаимодействия создают условия для всестороннего и гармоничного развития каждого члена коллектива, способствуют проявлению коллективизма как особого качества развития группы. Силу всякого коллектива составляет такой феномен межличностных отношений как сплоченность. Сплоченность может быть очень высокой, когда люди тесно связаны друг с другом и совместно отвечают за достижение целей, стоящих перед ними и перед коллективом в целом, а поэтому делают все для их успешного достижения. Она может быть и очень низкой, когда коллектив не получает даже четкого организационного оформления, отсутствует общая цель, каждый действует сам по себе, стараясь продемонстрировать индивидуальные результаты даже в ущерб другим.

Сплоченный коллектив способен легче справляться с трудностями, дружно работать, создавать наиболее благоприятные возможности для развития личности каждого, сохраняться как единое целое в различных, в том числе неблагоприятных, условиях.

Сплоченность как ценностно-ориентационное единство – это характеристика системы внутригрупповых связей, показывающая степень совпадений оценок, установок и позиций коллектива по отношению к объектам (лицам, задачам, идеям, событиям), наиболее значимым для коллектива в целом.

Индексом сплоченности служит частота совпадений оценок или позиций членов по отношению к объектам, существенно значимым для коллектива в целом.

Сплоченность, как черта психологии коллектива, выражающая степень единомыслия и единодействия его членов является показателем их духовной общности и единства. Для членов коллектива сама по себе сплоченность – привлекательная цель и ценность, то состояние, к которому надо стремиться. Конкретными показателями психологической сплоченности обычно являются:

-уровень взаимных симпатий в межличностных отношениях;

-степень привлекательности (полезности) группы для ее членов.

Стадии развития (формирования) коллектива.

Во многом сплоченность коллектива зависит от стадии его развития, от стадии зрелости. Таких стадий психологи выделяют пять.

Первая стадия называется притиркой. На этой стадии люди еще приглядываются друг к другу, решают, по пути ли им с остальными, стараются показать свое «Я». Взаимодействие происходит в привычных формах при отсутствии коллективного творчества. Решающую роль в сплочении группы на этой стадии играет руководитель.

Вторая стадия развития коллектива — «конфликтная» — характеризуется тем, что в его рамках открыто образуются кланы и группировки, открыто выражаются разногласия, выходят наружу сильные и слабые стороны отдельных людей, приобретают значение личные взаимоотношения. Начинается силовая борьба за лидерство и поиски компромиссов между враждующими сторонами. На этой стадии возможно возникновение противодействия между руководителем и отдельными подчиненными.

На третьей стадии — стадии экспериментирования — потенциал коллектива возрастает, но он часто работает рывками, поэтому возникает желание и интерес работать лучше, другими методами и средствами.

На четвертой стадии в коллективе появляется опыт успешного решения проблем, к которым подходят, с одной стороны, реалистически, а с другой — творчески.

На последней — пятой — стадии внутри коллектива формируются прочные связи, людей принимают и оценивают по достоинству, а личные разногласия между ними быстро устраняются. Отношения складываются в основном неформально, что позволяет демонстрировать высокие результаты работы и стандарты поведения. Далеко не все коллективы выходят на высшие (4, 5) уровни.

Таким образом, настоящий сплоченный коллектив не возникает сразу, а формируется постепенно, проходя ряд этапов.

Для высокоразвитого сплоченного коллектива характерно наличие положительного психологического климата, доброжелательного фона взаимоотношений, эмоционального сопереживания, сочувствия друг к другу. Наличие или отсутствие этих качеств служит диагностическим признаком для различия просто группы людей и коллектива.

Психология общения на работе

Каждый человек хоть раз в жизни, но сталкивался с проблемой взаимоотношений с коллегами по работе, поэтому правильно выстраивать отношения с окружающими вас на работе людьми – это необходимость.

Жизнь в коллективе – это неотъемлемая часть социальных отношений. Коллектив – это общественная среда. Все люди здесь разные – у всех разный темперамент, характер, разная самооценка, поэтому конфликты среди персонала одной компании – это достаточно частое явление. Но следует помнить, что все люди, находящиеся в коллективе, связаны между собой и пребывают именно в этом окружении благодаря какой-либо общей цели. Для того, чтобы рабочий процесс был плодотворным, им приходится взаимодействовать друг с другом. Это и есть психология коллектива.

Психология отношений в коллективе

Замечание 1

Так как все люди в коллективе разные, это может вызвать разного рода проблемы. Но если знать, как правильно вести себя с разными категориями людей, этих проблем можно избежать или решать их сразу же, как только они появляются.

Есть люди, которым всегда что-то не нравится. Они хмурые, раздраженные и любая мелочь может вывести их из себя. С такими людьми нужно общаться на нейтральных тонах, проявлять безразличие, чтобы не подпитывать их настроение негативными эмоциями.

Существует также категория людей, с которыми не следует общаться – это люди, которых интересуют сплетни. Они распространяют различную недостоверную информацию не по причине того, что для них нет никаких занятий им. Главной причиной обычно является зависть. От внимания таких сотрудниц не скроется ни флирт с мужчиной, ни новый стильный аксессуар. Поэтому ни в коем случае нельзя допускать разговоров за вашей спиной, а уж тем более рассказывать им подробности вашей личной жизни.

Есть люди, которые ни при каких обстоятельствах не меняют свою рабочую обстановку, методы работы. Изменить их консервативную точку зрения практически невозможно. На переубеждение этих людей не нужно тратить на времени, ни сил. С ними можно говорить только общепринятыми догмами.

Существуют люди, которые любят интересоваться всем, что их не должно касаться. Также они любят раздавать советы, когда этого никто не просит. В целом они не могут причинить какого-то вреда, но их излишняя назойливость может привести к конфликту. Чтобы избежать подобной ситуации, нужно прибегнуть к хитрости и самому обратиться за помощью к надоедливому сотруднику, терпеливо выслушать, показать его важность в этом деле, благодаря чему встречи с этим человеком сократятся до минимума.

Часто в коллективе встречаются люди, которые все делают напоказ. Они любят быть в центре внимания, любят, когда их внимательно слушают и хвалят. Угодить такому человеку ничего не стоит.

Есть также люди, которые часто меняют свое место работы, но везде их ждут проблемы с коллективом. В таком случае им нужно пересмотреть свое отношение к людям, с которыми ему приходится работать и выяснить причины возникших проблем.

Советы по установлению хороших отношений с коллегами по работе

Существует определенный ряд действий и способов поведения, помогающих наладить и сохранить хорошие отношения в коллективе.

1. Будьте доброжелательными, общительными. Рекомендуется откликаться на просьбы коллег о помощи, чтобы установить с ними хорошие отношения. В свою очередь, когда вам понадобится помощь, они также вам ее окажут.
2. Не стоит жаловаться начальству на своих коллег. При любых конфликтах гораздо лучше не привлекать посторонних людей, а разобраться самостоятельно.
3. Не стоит вымещать свое плохое настроение на коллегах. Существует много способов, как бороться со стрессом: занятия спортом, хобби, сон и другие.
4. Не навязывайте свое мнение. Выражать его нужно в том случае, если это действительно нужно, чтобы прямолинейность не превратилась в невоспитанность.
5. Дружба на работе – не всегда хорошо. Частые совместные перерывы могут повлиять на качество работы, что однажды заметит начальник. Это не приведет к хорошим последствиям.
6. Не нужно бояться перетрудиться, если это общее задание, тем более аврал.
7. Не берите что-то без спроса со стола коллег.
8. Нельзя сравнивать место, где вы сейчас работаете, со своей бывшей работой.
9. Не задавайте неудачные, неуместные и излишние любопытные вопросы. Например, какая у коллег заработная плата, кто в каких отношениях состоит и другие.
10. Громкие разговоры на личные темы, разговор с коллегами на повышенных тонах, громкая музыка телефона, сильный запах духов, мешают продуктивной работе. Эти моменты могут вывести из себя и вас, и окружающих.
11. Не нужно стараться быть лучше всех. Каждый должен работать в свое удовольствие, и хорошо, если задания не вызывают трудности, однако у кого-то может не получиться что-то с первого раза. Нужно проявить терпение и не стараться всех учить тому, как нужно работать, иначе коллектив может воспринять это негативно.
12. Не следует рассказывать про себя абсолютно все, особенно про свои ежедневные или семейные проблемы. Бездумное доверие коллегам может вызвать глупые домыслы, зависть, что принесет еще больше проблем. Достаточно будет нейтральной информации.
13. В каждом коллективе есть какие-то свои ритуалы, которые собирают вместе и объединяют всех сотрудников. Поэтому не нужно пренебрегать ими и уклоняться от общих корпоративов. Это может вызвать подозрения в вашу сторону.

Поведение женщины в мужском коллективе

Взаимоотношения женщин и мужчин бывают достаточно сложными, особенно когда они коллеги. Существует несколько правил, которые помогут женщине установить хорошие отношения с мужчинами на работе.

1. Одежда должна быть строгой, без откровенных вырезов и не слишком короткой.
2. Не следует отвечать на знаки внимания, но и грубить тоже нельзя. Реагировать нужно снисходительно, слегка удивленно или вовсе стараться не замечать кокетства с их стороны.
3. Не нужно требовать к себе особого отношения. На работе все равны, как женщины, так и мужчины.
4. Рекомендуется скрывать свои эмоции. Даже если появляются провоцирующие факторы, как конфликты и агрессия, реагировать нужно спокойно, без истерик.

Отношения в коллективе межличностные и психологические

Почему одни люди любят свою работу, а другие ходят туда с неохотой? Это можно объяснить целым рядом факторов: заинтересованностью индивида в конкретно взятом виде деятельности, уровнем оплаты труда, требованиями к выполнению должностных обязанностей и другими рабочими моментами.

Но существует ещё один немаловажный аспект, который, наверное, в наибольшей мере определяет лояльность или нелюбовь к месту работы, и носит он название «отношения в коллективе».

Приблизительно 70% новичков в первые несколько дней пребывания на рабочем месте сталкиваются с проблемами коммуникативного характера. И в этом нет ничего удивительного.

В хорошо слаженном коллективе всегда существует несколько отдельных групп, состоящих их давно знакомых друг другу людей, которые не всегда спешат принять в свои ряды неизвестного им человека.

Осведомленность с особенностями и характером межличностных отношений в конкретном коллективе поможет избежать многих проблем, связанных с «притиркой» в рабочих рядах.

Межличностные отношения в коллективе

Структура каждого сотрудника в рамках одной организации включает в себя два уровня — первичный и вторичный. Первичный уровень подразумевает собой всех участников, работающих в одной компании.

Сотрудники общаются между собой в соответствии с должностными инструкциями, субъективно оценивают друг друга, обсуждение целей и методов совместной работы практически отсутствует.

На вторичном уровне происходит переоценка сложившегося мнения о конкретном человеке, исходя из его профессиональных и личностных качеств. Начинают выделяться отдельные группировки внутри одного коллектива, появляются лидеры и аутсайдеры.

Разногласия и проблемы обсуждаются на более открытом уровне, намечаются планы касательно улучшения уровня взаимоотношений внутри отдельно взятой группы.

В случае позитивной направленности групповой сплоченности, сотрудники принимают во внимание исключительно лучшие личностные и профессиональные качества конкретно взятого человека, а возникающие проблемы решаются путем мирного компромисса.

Если же сплоченность группы носит негативный характер, то большая часть рабочего времени её участников уходит на выяснение отношений, сплетни и скандалы, интересы производства уходят на второй план.

Конформистская же направленность предполагает заинтересованность участников в результатах производства при полном отсутствии должных отношений внутри группы.

Оценка качества отношений между сотрудниками происходит на примере вторичных групп. И если вам предстоит смена места работы, нужно с первого дня постараться приложить максимум усилий для выстраивания отношений в новом для вас коллективе, потому что в дальнейшем исправить что-либо будет очень непросто.

Как можно быстро и гармонично новичку влиться рабочий коллектив

При знакомстве с новыми сотрудниками старайтесь оставаться самим собой. Наигранность в поведении и неискренность человека видно сразу же, даже невооруженным взглядом.

Полезные советы:

Не спешите казаться очень мягким и уступчивым, готовым прийти на помощь в любую минуту. Роль добродушного и безотказного сотрудника может сыграть против вас.

Проявление защитной реакции в виде неадекватной критики на слова новых сослуживцев или даже агрессии, может быть воспринято как склонность к конфликтам и нежелание идти на контакт.

Не держитесь особняком. Старайтесь поддерживать любую общественную инициативу. В каждом коллективе существуют свои негласные порядки и правила, и пытаться их переделать — не удел новичка.

С первых дней пребывания в новом коллективе проанализируйте, какие типы межличностных отношений в нем превалируют. Не поддавайтесь влиянию сплетников и скандалистов. Старайтесь сразу же среди общего количества сотрудников выделить людей, схожих в сами по интересах и характеру. С ними и поддерживайте наиболее тесные отношения.

Психологические отношения в коллективе

То, с каким настроем человек каждый день идет на работу во многом зависит от психологического климата внутри организации. И чем он благоприятнее, тем выше лояльность сотрудников, тем меньше текучесть кадров.

От чего зависят психологические отношения между сотрудниками?

• Стиль руководства компании. Должен применяться ко всем работникам одинаково, без выделения любимчиков и аутсайдеров;
• Способы мотивации членов группы. Чем больше и разнообразнее мотивация, тем сплоченнее сотрудники и выше производительность труда;
• Оценка труда. Оценка результатов работы конкретного сотрудника должна начинаться с указания его успехов и достижений, затем недостатков и только потом рекомендаций касательно улучшения производительности;
• Выбранного стиля взаимоотношений между сотрудниками.

Сотрудники организации, где царит благоприятный психологический климат, способны решать самые трудоемкие и масштабные задачи, преодолевать даже кризисные ситуации с минимальными затратами.

Социально-психологические отношения в коллективе

Почему в одних рабочих группах люди чувствуют дискомфорт, упадок сил и нежелание предпринимать какие-либо действия, а в других — прилив бодрости, энергии, настрой на позитивный результат?

Возможности для реализации потенциала отдельно взятого сотрудника зависят от условий в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы. Сюда можно отнести температурный режим, уровень освещения, качество обустройства рабочего места и другие санитарно-гигиенические условия.

Огромное значение имеет психологическое состояние группы, а точнее — социально-психологический климат в коллективе.

Каким образом отношения в коллективе могут свидетельствовать о сложившемся благоприятном климате? Главными признаками такой обстановки в организации являются следующие:

• Низкая текучесть кадров;
• Сотрудники часто проводят время вместе в неформальной обстановке;
• Доминирует положительное восприятие труда;
• Отношения базируются на принципах доверия и взаимопомощи.

Работать в идеальном для себя коллективе мечтают многие из нас. Но для воплощения своей мечты в реальность нужно много и усердно работать над собой. Сохраняйте позитивный настрой, оставайтесь самим собой при любых ситуациях и не забывайте про эффект бумеранга.

Как строить отношения в трудовом коллективе | Развивая себя…

Трудовой коллектив — это вторая семья для человека. Ведь он проводит на работе восемь часов в сутки. Поэтому важно научиться выстраивать уважительные межличностные отношения в коллективе. Дружественный и сплоченный коллектив – это гарантия достижения высоких результатов.

Типы взаимоотношения в коллективе:

• «Невмешательство» — отсутствие заботы руководителя о подчиненных.
• «Теплая компания» — дружелюбная атмосфера на работе.
• «Задача» — установка на достижение цели с игнорированием потребностей работников.
• «Золотая середина» — отсутствие высоких требований к коллективу и результату деятельности.
• «Команда» – идеальное сочетание деловых и человеческих качеств.

На формирование гармонических отношений в коллективе влияет наличие общей цели. А также умение грамотно выстраивать диалог. Для этого избегайте следующие темы для разговоров:

• Личная жизнь.
• Дети.
• Руководство.
• Сплетни.
• Политические и религиозные вопросы.
• Физическое здоровье.
• Тайны и секреты.

Проявите интерес к событиям в профессиональной сфере, кино, выставкам, спорту и другим темам.

Межличностные отношения в коллективе психология делит на жесткие и мягкие. Начинайте выстраивать отношения в коллективе с позитива. Будьте открыты и доброжелательны. По ходу взаимодействия можете прибегнуть к жесткому подходу.

Психологические особенности человека влияют на его стиль межличностных отношений. Поэтому учитывайте стремление человека работать самостоятельно или в команде, дистанционно или на виду. Добивайтесь полного совпадения личных пожеланий сотрудников с интересами компании. Так вы сможете разрешить проблемы во взаимоотношениях.

Проблемы отношений в трудовом коллективе

В процессе делового общения воздержитесь от грубости. Сохранить деловой тон поможет соблюдение этических норм.

Этика взаимоотношений в трудовом коллективе предполагает следующее взаимодействие:

• Будьте вежливыми. Пожелайте доброго настроения. Отметьте новую стрижку. Поинтересуйтесь впечатлениями от отпуска.
• Найдите общие интересы с ближайшим окружением.
• Не переносите личностные качества на профессиональные.
• Постарайтесь решать конфликты внутри коллектива.
• Не сплетничайте и не верьте сплетням.

Данные рекомендации уберегут вас от нарушения границ. Предотвратить конфликты позволяет отсутствие в разговоре следующих фраз:

• «Я же тебе говорил». Данной фразой вы подчеркиваете превосходство над другим человеком.
• «Сделай это немедленно». Позвольте сотруднику закончить начатое дело.

• «Тебе это неинтересно». Человек волен сам выбирать, что ему интересно.
• «Если бы не …». Не стоит переносить ответственность за происходящее на других.

Неправильно подобранное слово может привести к проблеме.

Обозначим такие проблемы взаимоотношений в коллективе:

• Профнепригодность топ-менеджера. Заключается в неумении организовать коллектив. Мотивировать сотрудников к достижению высоких результатов.
• Некомпетентные работники.
• Неблагоприятная атмосфера в коллективе.
• Отсутствие четких целей. Сотрудник всегда должен видеть перспективу.
• Наличие противоборства в коллективе.

Чтобы выстроить конструктивные межличностные отношения среди сотрудников, руководителю следует знать особенности психологии взаимоотношений в коллективе.

Советуем придерживаться следующих правил:

• Помните, что каждый член вашей команды – индивидуальность. Направьте талант каждого из них в нужное направление – генератор идей, аналитик, систематизатор, исполнитель, арбитр.
• Заботьтесь о своих сотрудниках.
• Стремитесь к балансу отдыха и работы.
• Не скупитесь на добрые слова.
• В основе личностного роста лежит конструктивная критика. Оценивайте действия, а не личностные качества. Позитивная критика приводит к решению, а не уничтожению собеседника.
• Хвалите на людях. Делайте замечания лично.
• Четко формулируйте цели и ожидания от работника.

Данные правила помогут выстроить психологически правильные межличностные отношения в трудовом коллективе.

Как строить межличностные отношения в трудовом коллективе

Взаимоотношение в коллективе – серьезная задача для руководителя. Ведь правильные межличностные отношения во многом зависят от его действий. Поэтому рекомендуем следующее:

• Искать и мотивировать талантливых сотрудников.
• Формировать команды из сотрудников для поиска самобытных решений.
• Устанавливать конкретные сроки.
• Отдавать предпочтение методам убеждения и стимулирования.
• Быть терпеливым к ошибкам и промахам сотрудников.
• Привлекайте психологов для работы по сплочению трудового коллектива.
• Отрегулируйте порядок продвижения по карьерной лестнице. Человек должен получать повышение за реальные заслуги.

Построению конструктивных взаимоотношений в коллективе помогает психологический прием «два перегиба». Если руководитель обвиняет вас в пассивности, проявите инициативу. Предложите различные варианты решения. Но не стоит злоупотреблять данной техникой. Лучше выбрать золотую середину во взаимоотношениях.

Помните, что построить правильные межличностные отношения в коллективе можно при условии постоянной работы над собой. Придерживайтесь данных рекомендаций. Пополняйте свой багаж знаний изучением психологической литературы.

Оригинал статьи: https://razvivaysebya.ru/uspeh-rabota-karernyj-rost/mezhlichnostnye-otnosheniya/.html

Психология совместной работы | Межличностные отношения

Человеческое желание родства, такого как дружба или любовь, почти универсально для нашего вида. Это восходит к ранним дням человеческой эволюции, когда сильные эмоциональные привязанности повышают шансы на выживание. Из-за этого потребность в общении превратилась в одну из самых основных физиологических потребностей человека.

Однако , как мы относимся к другим людям и как это влияет на наши способности работать в группах, — это то, чему мы учимся индивидуально по мере взросления.Наше первое знакомство с группами и социальными отношениями для большинства людей — это наши семьи. Семейная структура различается во всем мире и в разных культурах, но первоначальное понимание того, как отдельные члены группы относятся друг к другу, исходит из семейных связей.

По мере взросления мы знакомимся с большим количеством людей. Вне наших ближайших родственников и дальних родственников мы контактируем с друзьями и коллегами наших родителей, а также с другими детьми в наших районах и школах.Эти отношения начинают влиять на то, как мы понимаем социальное взаимодействие. Благодаря этим ранним социальным связям мы начинаем формировать чувство морали, понимание правильного и неправильного поведения и начинаем узнавать, как наши действия повлияют на других. ¹

Теперь вам может быть интересно, как эти базовые межличностные отношения влияют на способность группы работать вместе. Проще говоря, чем сильнее межличностные отношения, тем лучше линии общения между членами группы.

«В условиях работы качественные отношения являются ключевыми каналами, через которые члены участвуют в обучении поведению, которое помогает организации достичь своих целей. ^{2 ″}

Крепкие межличностные отношения помогают создать систему поддержки внутри группы. Представьте, что все отношения обладают определенным уровнем эмоциональной «несущей способности» или ограниченным количеством как положительных, так и отрицательных эмоций, которые они могут нести, не чувствуя напряжения. ² Более крепкие отношения обладают большей эмоциональной способностью, которую они могут нести.Из-за этого более крепкие отношения позволяют создавать более эффективные системы поддержки и более сильные группы.

Хотя все члены группы привносят в себя свою личную историю межличностных отношений, для лидера группы важно уметь понимать и согласовывать сильные и слабые стороны своей группы. Важно уметь определять, где линии связи прерываются, и поощрять изменения в группе. Не менее важно осознавать влияние сильных эмоциональных связей на устойчивость и продуктивность группы.

Отношения между лидером и остальной группой — одни из самых важных. Щелкните здесь, чтобы узнать больше о лидерстве.

— Кармели А., Брюллер Д. и Даттон Дж. Э. (2009). Обучение поведению на рабочем месте: роль качественных межличностных отношений и психологической безопасности. Системные исследования и поведенческая наука, 26 (1), 81-98.

²Berscheid, E. S., & Regan, P. C. (2016).

Психология межличностных отношений .Психология Press.

Что заставляет команды работать?

Одинокий волк становится вымирающим видом. В сферах от здравоохранения до гостеприимства, от стартапов до крупного бизнеса командная работа стала излюбленным способом достижения цели. «Мир настолько сложен, что ни у одного человека нет навыков или знаний для выполнения всего, что мы хотим сделать», — говорит Сьюзан МакДэниел, доктор философии, психолог из Медицинского центра Университета Рочестера и президент APA 2016 года, известная своей преданностью команде. основанная работа.«Междисциплинарные команды — способ добиться этого».

В то время как люди всегда объединяли силы друг с другом для достижения общих целей, психологи сосредотачиваются на методах и процессах, которые делают это сотрудничество более эффективным и успешным. «Что меняется, так это понимание и осознание того, что за тем, как управлять командами, стоит наука», — говорит Сюзанна Белл, доктор философии, доцент кафедры промышленной / организационной психологии в Университете ДеПола в Чикаго.

В специальном выпуске American Psychologist (том 73, № 4, 2018) подробно рассказывается о том, что психологи узнали — и что им нужно узнать — о работе в командах. «Наука командной работы», под редакцией Макдэниела и его коллеги Эдуардо Саласа, доктора философии из Университета Райса в Хьюстоне, в сотрудничестве с главным редактором американского психолога Энн Э. Казак, кандидатом наук, предлагает 21 статью, посвященную теории , исследования и приложения коллективной науки.

Здесь мы рассмотрим некоторые из наиболее важных результатов специального выпуска, в частности, способы, которыми команда обрабатывает информацию, важна для психологов, независимо от того, работают ли они в сфере здравоохранения, исследований, промышленности, вооруженных сил или образования.

Создайте команду мечты

Иногда кажется, что команды работают без особых усилий, слаженно работая вместе и в результате производя отличную работу. Другие коллаборации рушатся и горят. Успех команды часто зависит от ее состава, как описывают Белл и ее соавторы в своем вкладе в специальный выпуск.

Атрибуты отдельных членов команды на поверхностном уровне, такие как возраст, пол и репутация, могут быть важны для общей функции команды, но не обязательно являются наиболее важными факторами, говорит Белл.Вместо этого, как показывают исследования, именно факторы «глубокого уровня», которые вы не видите с первого взгляда, такие как личностные черты, ценности и способности участников, как правило, имеют гораздо большее влияние на рабочие группы.

Эти факторы глубокого уровня формируют то, что исследователи называют азами командной работы: отношения, поведение и когнитивные состояния, которые в совокупности влияют на то, достигает ли команда своих целей. Эти элементы в некоторой степени зависят от контекста и целей команды, говорит Белл. Если цель состоит в разработке нового инновационного цифрового устройства, рекомендуется создать команду с разными мыслителями, которые привносят в проект различные знания, навыки и способности.Но если цель команды — быть более эффективной, различия во взглядах могут быть менее критичными.

Командный успех также зависит от некоторых основных принципов построения команды, говорят Белл и ее соавторы. Настроение и мировоззрение одного человека могут распространяться внутри команды, поэтому пессимистичный член команды может негативно повлиять на то, как вся группа видит свои цели. Люди, которые ценят работу в группах, как правило, более уверены в себе и более склонны к сотрудничеству в командных условиях. Когда члены команды добросовестны, они лучше умеют саморегулировать свою командную работу.А группы, состоящие из одаренных членов, способных учиться, рассуждать, адаптироваться и решать проблемы, с большей вероятностью будут хорошо работать вместе.

Исследователи работают над созданием алгоритмов, которые помогут организациям создавать эффективные команды для достижения определенных целей. Например, в проекте с НАСА Белл и его коллеги разрабатывают алгоритмы для определения членов экипажа, подходящих для совместной работы в дальних космических полетах.

В конечном счете, такие инструменты могут помочь организациям с самого начала создавать наилучшие команды и адаптировать мероприятия к уникальным потребностям команды с определенным составом.«Команды — это сложные системы, — говорит Белл. «Чем больше вы сможете управлять ими, используя научную основу, тем лучше будут ваши команды».

Секретный соус: Военное сотрудничество

Использование научных методов для понимания команд — не новая тенденция. Военные исследователи систематически изучают командную работу более полувека, как описывают в статье в специальном выпуске Джеральд Ф. Гудвин, доктор философии из Исследовательского института поведенческих и социальных наук армии США, и его коллеги.«Военные действительно играли центральную роль в поддержке и проведении исследований в группах с 1950-х годов», — говорит он. «Эта поддержка имеет решающее значение для продвижения этой науки вперед».

По словам Гудвина, исследования военных команд привели к нескольким ключевым идеям, которые дают нам представление о командных процессах как в военных, так и в гражданских условиях. Одна из таких идей — различие между работой над задачами и работой в команде. Задание — это работа, которую команды должны выполнять, чтобы выполнить миссию или задание. Командная работа, напротив, представляет собой взаимосвязанные мысли, чувства и поведение членов команды — сравнимые с азбукой — которые позволяют им эффективно работать вместе.

Это различие может показаться очевидным, говорит Гудвин, но понимание элементов, которые позволяют командам хорошо функционировать — например, сплоченность команды и общие ментальные модели, — важно для обучения команд, а также для оценки их эффективности. «То, насколько хорошо люди работают вместе, может быть важнее, чем то, насколько хорошо они работают над поставленными задачами», — говорит он. «Секретный соус — это командная работа».

Исследования, проведенные в военных условиях, также прояснили важность коллективного познания — что думают команды, как они думают вместе и насколько хорошо синхронизированы их убеждения и восприятие.Командные познания — это то, что позволяет членам команды интуитивно понимать, как их товарищи по команде будут думать и действовать, будь то на поле боя, в хирургическом кабинете или на баскетбольной площадке. «Командное мышление действительно важно для команд, которым необходимо быстро адаптироваться к динамичным обстоятельствам, не имея возможности много общаться», — говорит Гудвин.

Многие эмпирические результаты военных исследований применимы и к гражданским командам. По словам Гудвина, с самых ранних исследований военные и гражданские исследователи открыто делились открытиями и вместе работали над развитием науки о совместной работе.Военные, например, использовали результаты групповых исследований в области авиации. Между тем, результаты исследований, финансируемых военными, повлияли на процессы во многих отраслях, в частности в здравоохранении.

Объединение для улучшения здоровья

Команды в вооруженных силах и в сфере здравоохранения имеют важное сходство: они могут действовать в ситуациях, в которых взаимодействие команды может быть вопросом жизни или смерти. Некоторые из более ранних исследований медицинских бригад были сосредоточены на больничных условиях, где сбои в командной работе могут нанести вред пациенту, такие как неправильный диагноз, ошибки в лечении, хирургические ошибки и внутрибольничные инфекции.В статье для специального выпуска Майкл Розен, доктор философии, доцент кафедры анестезиологии и реанимации Медицинского факультета Университета Джона Хопкинса, и его коллеги описывают, как координация медицинской бригады влияет на безопасность пациентов и качество ухода за ними.

В отличие от команд в бизнес-среде, которые могут сотрудничать друг с другом в течение нескольких месяцев, медицинские группы часто изменчивы, особенно в больницах. Медицинскому персоналу, включая врачей, медсестер, ассистентов хирургов и фармацевтов, возможно, придется переходить в новую медицинскую бригаду при каждой смене смены или для каждого нового пациента.Основы хорошего сотрудничества остаются неизменными, независимо от того, насколько преходяща команда, говорит Розен: «Речь идет о наличии четких ролей, четких целей и четкого плана оказания помощи».

Больницы также могут внедрять процедуры для повышения эффективности бригад неотложной помощи. Один из примеров — мультидисциплинарные раунды. Вместо кардиолога, хирурга и фармацевта, каждый из которых посещает пациента индивидуально, врачи, медсестры и другие медицинские работники могут объединиться, чтобы вместе проконсультироваться с пациентом. Было показано, что междисциплинарные обходы улучшают общение между врачами и медсестрами, сокращают продолжительность пребывания пациентов с травмами и улучшают показатели качества для пациентов с застойной сердечной недостаточностью и пневмонией, отмечают Розен и его соавторы.

Команды также становятся все более важными в учреждениях первичной медико-санитарной помощи. «Я думаю, что индустрия осознает, что у нас нет выбора. Здравоохранение стало слишком сложным, и текущая модель работает не очень хорошо», — говорит Кевин Фиселла, доктор медицины, профессор семейной медицины в Университете Медицинский центр Рочестера, который является соавтором специальной статьи с Макдэниелом о науке о командах первичной медико-санитарной помощи.«Вопрос не в том, применяем ли мы командную работу [в первичной медико-санитарной помощи], а в том, как мы это делаем — и как мы начинаем устранять препятствия для команд».

К сожалению, эти препятствия не являются незначительными, добавляет Фиселла. Одна из проблем — просто изменить представление многих врачей о первичной медико-санитарной помощи. «Я окончил медицинский институт в 1980 году, и все наше обучение было сосредоточено на том, чтобы заботиться обо мне и пациенте, и все остальные должны поддерживать эти отношения», — говорит он. Хотя этот менталитет меняется, он еще не умер.«Эта неудачная ментальная модель оказания первичной медицинской помощи может затруднить переход к командному мышлению», — добавляет он.

Системные проблемы также затрудняют сотрудничество в учреждениях первичной медико-санитарной помощи. Клиницисты, такие как семейные врачи, специалисты и специалисты в области психического здоровья, могут находиться в разных местах. «Это затрудняет поддержку других членов команды, которые вносят важный вклад», — говорит Фиселла.

Традиционная модель оплаты услуг также мешает медицинским работникам расставлять приоритеты в командной работе, добавляют Фиселла и МакДэниел.Исследования показали, например, что, когда бригады первичной медико-санитарной помощи коротают время перед визитом для координации своих планов оказания медицинской помощи, они обычно сообщают о лучшей командной работе и более благоприятном климате. Точно так же короткие командные разборы в конце дня для выяснения того, что сработало, а что нет, могут улучшить обучение и производительность среди членов команды и улучшить результаты для пациентов.

Тем не менее, из-за проблем с расписанием бригадам первичной медико-санитарной помощи может быть сложно найти хотя бы несколько минут, чтобы собраться вместе для встреч или подведения итогов.«Время — деньги. Если вы выберете тайм-аут для собрания команды, это потерянный доход», — говорит Фиселла.

Работа в команде в лаборатории

Академия известна своими подразделениями, но это тоже меняется, поскольку междисциплинарные исследования становятся нормой во всех областях науки. Командная наука набирает обороты не зря, говорит Кара Холл, доктор философии, директор группы по науке о коллективной науке в Национальном институте рака и соавтор специальной статьи о сотрудничестве в науке.

Глобализация и технологии сделали насущные проблемы общества еще более сложными, говорит Холл. Возьмем, к примеру, проблему общественного здравоохранения по сокращению употребления табака. Чтобы решить эту проблему, вам необходимо понимание генетических, нервных, психологических и поведенческих факторов, связанных с табачной зависимостью, не говоря уже о связанных социальных силах и контексте государственной политики. «Если вы хотите решить прикладную глобальную проблему здравоохранения, вам нужны люди, которые могут применить свои специализированные знания», — говорит она.«Многопрофильные команды действительно могут [создать] движение по этим большим проблемам».

Исследования в области командного духа показали, что сотрудничество вне организационных и географических границ увеличивает продуктивность и научное влияние. Как сообщают Холл и ее коллеги, междисциплинарные группы выпускают больше научных публикаций и публикуют их в более разнообразных изданиях.

Несмотря на доказанные преимущества, исследователю может быть сложно осмыслить командную науку. Большинство ученых прошли обучение по модели ученичества, обучаясь принципам у одного наставника.«Исторически наших ученых не учили работать в группах или руководить ими», — говорит Холл.

Даже если ученые готовы совершить скачок к исследованиям, основанным на командах, их институты, возможно, этого не сделают. Срок пребывания в должности и продвижение по службе обычно основаны на таких результатах, как научные публикации, причем больший вес уделяется ведущему автору статьи и статьям, опубликованным в журналах по собственной дисциплине исследователя. Эта модель вознаграждает конкуренцию с потенциалом напряженности, поскольку члены команды решают, кого следует считать первым автором.Вместо этого командная наука строится на междисциплинарном сотрудничестве, но пока лишь несколько академических институтов вознаграждают за эти совместные усилия.

По словам Холла, из-за отсутствия командного обучения и институциональных препятствий исследовательский проект может быть хорошо продуман с технической и научной точки зрения, но не дать ожидаемых результатов. Если междисциплинарная команда не может достичь своих целей, было ли это потому, что тема лучше подходила для междисциплинарной науки? Была ли проблема в составе команды? Или команда могла бы преуспеть, если бы ее участники получили больше институциональной поддержки и обучения?

Тем не менее, появляются некоторые ранние модели, указывающие путь к совершенствованию научных коллективов, сообщают Холл и ее соавторы.Некоторые исследования показали, что небольшие команды лучше всего подходят для генерации идей, которые, например, меняют статус-кво, в то время как более крупные команды лучше развивают эти большие идеи. И хотя культурное разнообразие может увеличить влияние научной группы, разные команды могут извлечь выгоду из большего количества принципов командной науки, чтобы предотвратить такие проблемы, как недопонимание.

Многократные вопросы

Роль разнообразия в командной работе — это тема, которая требует гораздо большего внимания не только для научных коллективов, но и во всех областях совместной работы, — говорит Дженнифер Фейтоса, доктор философии, доцент кафедры психологии ввода-вывода Городского университета Нью-Йорка. , Бруклинский колледж.В специальном выпуске Фейтоса и ее соавторы описывают способы, которыми мультикультурные команды могут функционировать иначе, чем команды, в которых все члены имеют одинаковое культурное происхождение.

Как и в случае с междисциплинарными научными командами, мультикультурные команды предлагают ключевые преимущества. «Компании стремятся к инновациям и творчеству», — говорит Фейтоса. «Одно из преимуществ наличия членов команды из разных культур состоит в том, что каждый из них может привнести что-то уникальное, что может привести к лучшему продукту команды, чем любой человек мог бы подумать самостоятельно», — говорит она.

Тем не менее, разнородной команде может потребоваться больше времени, чтобы найти свое место, чем команде с аналогичным опытом и мышлением. Люди в мультикультурных командах с большей вероятностью будут действовать по-разному и могут не понимать, откуда их коллеги по команде. «Если вначале вы сделаете снимок мультикультурной команды, это будет не так многообещающе. Им часто требуется больше времени, чтобы все усвоить одну и ту же страницу», — говорит Фейтоса.

Как в мультикультурных, так и в более однородных командах, доверие является ключевым компонентом эффективного сотрудничества, сообщили Фейтоса и ее коллеги.Но из-за их различий членам мультикультурных команд поначалу может быть трудно доверять друг другу.

«Сосредоточение внимания на общих целях действительно может помочь развить это доверие», — говорит она.

В остальном разные команды действуют совершенно не так, как команды с культурным сходством. Например, в общей литературе о командной работе исследования показывают, что важно решать и разрешать командные конфликты лицом к лицу. Но когда члены команды происходят из культур, которые подчеркивают гармонию и избегают конфликтов, вызов слона в комнате может вызвать у людей сильный дискомфорт и помешать динамике совместной работы, говорит Фейтоса.

Различия в стилях руководства также могут мешать многонациональным командам. В Северной Америке организации стремятся предоставить людям большую автономию и возможности для самоуправления, отмечает Фейтоса. «В очень коллективистских культурах и культурах с высокой дистанцией власти люди могут больше полагаться на указания руководителей команд, и им скорее могут сказать, что им делать».

К счастью, команды могут предотвратить превращение культурных различий в препятствия, создав «гибридную» культуру, сообщают авторы.«Речь идет об установлении командных норм, которые не являются полностью вашей культурой или полностью моей культурой, но немного общими, — говорит Фейтоса.

Исследование мультикультурных команд может помочь тем, кто хочет наладить сотрудничество, которое будет одновременно разнообразным и высокоэффективным. Но для того, чтобы в полной мере использовать ценность межкультурных перспектив и талантов, заключают Фейтоса и ее коллеги, необходимо сделать гораздо больше для интеграции результатов исследований групп, принадлежащих к одной культуре, и групп, представляющих разные культуры.«Работа в команде — это сложное явление, поэтому нам нужно более творчески подходить к этому, — говорит она.

Вмешательство для улучшения командной работы

Хотя исследователям предстоит еще много работы, чтобы полностью понять командные процессы, особенно в мультикультурном контексте, еще не рано применить то, что мы знаем, говорит Салас. В специальном выпуске Салас и его коллеги описали научно обоснованные подходы к улучшению командной работы.

Организации нуждаются в инструментах, которые сделают их команды более эффективными.«Построение команды, вероятно, является вмешательством №1 в области человеческих ресурсов в мире», — говорит Салас. Однако результаты таких программ неоднозначны. Если вы отправите группу руководителей в глушь на два дня, они могут повеселиться и узнать что-то друг о друге, но это не значит, что они волшебным образом разовьют новые навыки командной работы.

Однако поместите их в командные тренинги, основанные на доказательствах, и все получится. «Командные тренировки работают, — говорит Салас. «Мы знаем, как это проектировать, развивать и оценивать.«

В частности, Салас и его коллеги описывают четыре типа интервенций по развитию команды, которые, как было показано, улучшают работу команды: командное обучение, построение команды, обучение лидерству и разбор полетов.

Командное обучение описывает формализованный учебный опыт, направленный на улучшение определенных командных навыков или компетенций. Было показано, что структурированное командное обучение улучшает работу и результаты совместной работы в таких отраслях, как образование, инженерное дело и здравоохранение. Ярким примером является TeamSTEPPS, программа, направленная на сокращение числа медицинских ошибок за счет улучшения навыков общения и командной работы среди медицинских работников (см. Врезку).Между тем, мероприятия по построению команды направлены на улучшение команд за счет улучшения межличностных отношений, уточнения ролей и улучшения решения проблем. Такие вмешательства могут быть направлены, например, на повышение доверия или постановку сложных, но конкретных целей. Обучение лидерству нацелено на знания, навыки и способности руководителя группы, и было показано, что улучшения в этих областях поддерживают эффективные командные процессы в целом. Например, когда руководителей обучают правилам техники безопасности, их команды демонстрируют более безопасное поведение на работе.Наконец, групповые разборы, используемые в учреждениях первичной медико-санитарной помощи, показали, что они улучшают работу в различных условиях, включая авиационные и военные группы.

Сила в числах, а высокопроизводительные команды могут быть больше, чем просто сумма их частей. Таким образом, хорошо, что процессы командной работы можно измерить и улучшить с помощью целенаправленных вмешательств. Но чтобы продолжать оттачивать науку, психологи должны продолжать изучать условия, которые позволяют командам добиваться успеха, говорит Салас.

Конечно, в спросе нет недостатка, — добавляет он. «Огромный интерес к попыткам понять сотрудничество и командную работу — в здравоохранении, авиации, академических кругах, вооруженных силах, освоении космоса и корпоративном мире. Я надеюсь, что этот специальный выпуск вдохновит людей на улучшение своих команд и поиск новые способы мотивации своих команд с помощью психологической науки ».

Игра в командных отношениях | Психология сегодня

Нельзя поддерживать отношения только для себя.Обе стороны должны выложиться на 100 процентов, чтобы получить 100 процентов. Если вы являетесь частью сильной команды, вы можете добиться гораздо большего, чем любые два человека в одиночку. И знать, что тот, кого вы любите, прикрывает вашу слепую сторону, очень вдохновляет. Это придаст вам уверенности в себе, чтобы стать лучше всех.

Если вы сомневаетесь в лояльности своего партнера, произойдет обратное. Вы становитесь неуверенными, а затем начинаете защищать себя, возможно, оставляя вашего партнера эмоционально в затруднительном положении. Это плохой образ жизни, и у вас не может быть успешных отношений, если вы играете в противоположных командах.

По правде говоря, ты никогда не со всем согласишься. Это просто невозможно. Но если вы можете воздерживаться от неприятностей друг с другом, то сладкая жизнь, которую вы можете создать, — это то, о чем мы все мечтаем. В следующий раз, когда у вас возникнут разногласия с тем, кого вы любите, подумайте про себя: «Хочу ли я быть правым или я хочу иметь отношения?» Задайте себе этот вопрос, чтобы многое успокоить.

Я проиграл достаточно игр и имел достаточно негатива в своей жизни, чтобы понять, насколько важна хорошая команда и поддерживающий партнер.В вашей жизни будут происходить плохие вещи; к сожалению, вы можете на это рассчитывать. Но если вы остаетесь в моменте и не позволяете прошлым трудностям окрашивать ваше восприятие того, что происходит сейчас, вы преодолеете большую часть того, что жизнь может вам бросить. Просто помните, что самое главное — это команда: вы двое и те, кого любите.

Хороший инструмент для работы над вашими отношениями — составить список желаний забавных вещей, которые вы хотели бы сделать со своим партнером. Вы можете начать с перечисления трех или четырех вещей, которые вы хотели бы сделать в следующие несколько недель.Это должны быть забавные вещи, которые легко сделать, и каждый из вас должен быть готов согласиться со списком другого. По сути, вы и ваш партнер исполняете желание друг друга, поэтому не добавляйте в список ничего, что может вызвать серьезный конфликт.

Еще одна идея — поговорить о далеком будущем и о том, как вы хотите, чтобы ваша жизнь выглядела. Поступая так, вы создаете карту сокровищ своего собственного счастья. Долгосрочный план может помочь вам оставаться на правильном пути к достижению ваших целей.Но будьте проще. С течением времени именно мелочи могут приносить наибольшее удовлетворение. Вам не нужно забивать тачдаун каждый раз, когда вы выходите из дома.

Мне кажется идеальным продвигаться по жизни с товарищем по команде рядом с вами. Некоторым парам может потребоваться больше места, но мне больше всего нравится делать все с тем, кого я люблю. Она делает даже повседневные домашние дела приятными. Видите ли, мы решили не превращать жизнь в рутинную работу, а радоваться подарку, который нам даровали — быть друг с другом.Честно и искренне, это все, что нам нужно.

Великие команды — это личности, а не просто навыки

В начале 2016 года Google объявил, что обнаружил секретные ингредиенты для идеальной команды. После нескольких лет анализа интервью и данных более чем 100 команд выяснилось, что движущими силами эффективной работы команды являются средний уровень эмоционального интеллекта группы и высокая степень общения между участниками. Рецепт Google, согласно которому должно быть хорошим , а соединяется с , имеет смысл (и вряд ли противоречит здравому смыслу).

Возможно, более удивительно то, что исследование Google показывает, что типов человек в команде не так актуальны. Хотя это может быть правдой в отношении Google, компании, где люди предварительно отбираются на основе их личности (или «умения»), этот вывод не согласуется с более широкими научными данными, которые довольно четко указывают на то, что личности людей играют важную роль в определение производительности команды. В частности, на личность влияет:

• Какая роль у вас в команде
• Как вы взаимодействуете с остальной командой
• Соответствуют ли ваши ценности (основные убеждения)
команде.

Важно отметить, что вышеупомянутые процессы касаются психологических факторов (а не технических навыков), лежащих в основе как индивидуальной, так и командной работы.Эти психологические факторы являются главными детерминантами того, насколько хорошо люди работают вместе. Если бы состав команды зависел только от навыков и опыта, Дональд Трамп мог бы пригласить Берни Сандерса работать в своей администрации, но маловероятно, что они хорошо сработались бы вместе. Точно так же между вами и вашими коллегами часто есть существенные различия в совместимости, независимо от того, насколько похожи ваши знания и технический опыт.

Вы и ваша команда Серия

Сотрудничество

Например, исследование 133 заводских команд показало, что более высокий уровень межличностной чувствительности, любопытства и эмоциональной стабильности приводит к более сплоченным командам и усилению просоциального поведения среди членов команды.Более эффективные команды состояли из большего количества хладнокровных, любознательных и альтруистических людей. Аналогичным образом, большой метаанализ показал, что личности членов команды влияют на сотрудничество, совместное познание, обмен информацией и общую производительность команды. Другими словами, то, кем вы являетесь, влияет на то, как вы ведете себя и как вы взаимодействуете с другими людьми, поэтому личности членов команды действуют как различные функции единого организма.

Представьте себе команду, которая однажды (скоро?) Отправится на Марс, возможно, работая на Илона Маска или одно из правительственных космических агентств.Моделирование таких путешествий помещало космонавтов в тесные помещения на сотни дней. Они показывают, что разные группы формируются в команде на основе сходства ценностей, и что более высокая уступчивость и меньший невротизм предсказывают лучшую сплоченность и сотрудничество в команде.

Полезный способ думать о командах с правильным сочетанием навыков и личностей — это рассмотреть две роли, которые каждый человек играет в рабочей группе: функциональную роль , основанную на их официальной должности и технических навыках, и психологическую роль . роль, в зависимости от того, кем они являются.Слишком часто организации сосредотачиваются только на функциональной роли и надеются, что за этим так или иначе последует хорошая командная работа. Вот почему даже самые дорогие профессиональные спортивные команды часто не работают в соответствии с индивидуальными талантами каждого игрока: отсутствует психологическая синергия. Более эффективный подход (например, с миссией на Марс) фокусируется не только на личностях людей, но и на их навыках.

В нашей собственной работе мы обнаружили, что психологические командные роли в значительной степени являются продуктом человеческих личностей.Например, рассмотрим членов команды:

• Ориентация на результат. Члены команды, которые естественно организуют работу и берут на себя ответственность, как правило, социально уверены в себе, конкурентоспособны и энергичны.
• Ориентация на взаимоотношения. Члены команды, которые естественно сосредоточены на отношениях, настроены на чувства других и умеют создавать сплоченность, обычно дружелюбны, дипломатичны и доступны.
• Последователи процессов и правил. Члены команды, которые уделяют внимание деталям, процессам и правилам, как правило, надежны, организованы и добросовестны.
• Мыслители новаторские и революционные. Члены команды, которые естественно сосредотачиваются на инновациях, предвидят проблемы и понимают, когда команде нужно измениться, как правило, изобретательны, любопытны и открыты для нового опыта.
• Pragmatic. Члены команды, которые являются практичными и упорными противниками идей и теорий, как правило, расчетливы, эмоционально стабильны и уравновешены.

Наблюдение за балансом ролей в команде дает необычайное понимание ее динамики.Это также указывает на вероятность успеха или неудачи для поставленной задачи. Например, мы работали с финансовой командой, которой было поручено внедрить новый продукт для бизнес-отчетности, который изменит культуру стабильного государственного учреждения. Но процент игроков в каждой роли показал, что команда была обречена с самого начала:

• 17% членов команды считались ориентированными на результат
• 100% членов команды считались прагматичными
• 0% членов команды считались инновационными
• 50% членов команды считались ориентированными на процесс
• 0% членов команды считались строителями хороших отношений

Поскольку никто не играл роли налаживания взаимоотношений, команде не хватало внутренней сплоченности и не удавалось установить какую-либо связь с руководителями, находящимися на переднем крае, которые должны были взять на себя новый бухгалтерский процесс в команде.Точно так же, когда лишь немногие играли роль, ориентированную на результат (и лидер, который не был одним из них), команда изо всех сил пыталась продвигаться вперед.

И наоборот, когда слишком много людей играют роль в построении отношений, это может создать приятную, почти сахаристую среду, в которой слишком мало проблем или споров, как в команде лидеров этой организации социальной работы:

• 0% членов команды считались ориентированными на результат
• 0% членов команды сочли прагматичными
• 29% членов команды считали инновационными
• 29% членов команды считались ориентированными на процесс
• 86% членов команды считались строителями хороших отношений

В этом примере команда потратила слишком много времени на обеспечение гармонии и сплоченности и слишком мало на достижение результатов. Когда вы слишком много внимания уделяете тому, чтобы ладить (с товарищами по команде), у вас, вероятно, не останется много времени или энергии для продвижения вперед (по сравнению с другими командами или организациями).

Информативно использовать эти виды профилей для оценки того, как новый член команды повлияет на производительность и динамику команды. Как сказала известная группа исследователей Сюзанна Белл, которая работает над проектом Марса для НАСА: «… Мы предполагаем, что астронавты умны, что они являются экспертами в своих технических областях и что у них есть по крайней мере некоторые навыки командной работы.Сложно то, насколько хорошо люди сочетаются друг с другом ».

Таким образом, оценка личности в целом может дать решающее представление о том, как люди могут работать вместе, и может помочь выявить области конфликта и близости. Все ценное происходит в результате коллективных усилий, когда люди отказываются от своих эгоистических интересов, чтобы коллективно достичь чего-то, чего они не смогли бы достичь в одиночку. Самые успешные команды правильно понимают это сочетание личностей.

Как исправить плохие отношения, которые влияют на производительность команды

Почти все компании и организации используют команды для выполнения работы, но могут ли плохие отношения помешать этому? Как ни распространена командная работа, часто упускают из виду динамику, которая заставляет команду работать на самом деле.Независимо от того, собирается ли команда временно или постоянно, то, как люди ладят друг с другом, является важным фактором в том, насколько хорошо команда работает. У всех людей есть свои различия, и часто это может привести к разногласиям или вредным отношениям между членами команды.

КАК ПЛОХИЕ ОТНОШЕНИЯ ВЛИЯЮТ НА КОМАНДЫ

Плохие отношения можно охарактеризовать эмоциональными и поведенческими действиями, которые вызывают стресс, гнев и отстраненность. Эти типы вредных отношений между членами команды создают разделенную команду, что, в свою очередь, приводит к снижению общей производительности команды. Сплоченная команда в конечном итоге будет более продуктивной, чем команда, разделенная плохими отношениями. Плохих отношений никогда нельзя полностью избежать. Однако могут быть способы уменьшить нежелательное влияние плохих отношений на работу команды.

СНИЖЕНИЕ ПЛОХИХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ В КОМАНДАХ

Исследователи (de Jong, Curseu, & Leenders, 2014) изучили три возможных метода устранения последствий плохих отношений в команде. Первый называется плотностью общения, или как часто команда разговаривает друг с другом и разделяет вредное или разрушительное поведение.Если команда активно стремится к комфортной атмосфере, в которой люди могут общаться с другими членами, плохие отношения должны быть сведены к минимуму. В свою очередь, если мало общения, плохие отношения могут продолжать расти.

Второй метод — это обмен членами команды, при котором участники обмениваются отзывами, поддержкой и помощью, когда это необходимо. Когда члены команды обмениваются идеями и обращаются друг к другу за помощью, плохие отношения будут нейтрализованы.

Третий метод — это взаимозависимость задач, когда члены группы должны работать вместе, чтобы выполнить одну задачу, вместо того, чтобы каждый член имел индивидуальные задачи.Когда члены команды должны работать вместе таким образом, они вместе добиваются успеха или терпят неудачу, что оставляет мало места для плохого поведения.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Исследователи, изучавшие три идеи буферизации, обнаружили, что частота разговоров людей и общая атмосфера в группе не играют значительной роли в нейтрализации плохих отношений. Однако, когда члены команды обращались друг к другу за советом и поддержкой и когда члены команды зависели друг от друга при выполнении задачи, было обнаружено, что плохие отношения имеют менее разрушительный эффект.

ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Использование команд в организациях не прекратится и не должно прекратиться, потому что команды часто поощряют инновационные идеи и выполняют задачи, которые не могут быть выполнены одним человеком. Однако есть недостатки, такие как вредные отношения, которые снижают сплоченность команды и, в конечном итоге, ее эффективность. Компании должны осознавать потенциальные проблемы, вызванные плохими отношениями, и хотя плохих отношений невозможно полностью избежать, их можно свести к минимуму.Это исследование показывает, что эти плохие отношения можно смягчить, используя две стратегии. Во-первых, поощряйте членов команды поддерживать друг друга, а во-вторых, проектируйте работу так, чтобы сотрудники нуждались друг в друге для выполнения задач. Эти стратегии должны помочь уменьшить вред, причиняемый плохими отношениями, и гарантировать, что команды остаются успешными.

де Йонг, Дж. П., Куршеу, П. Л., и Лендерс, Р. Т. А. Дж. (2014). Когда плохие яблоки не портят бочку? Отрицательные отношения в командах, производительность команды и механизмы буферизации. Журнал прикладной психологии, 99 (3), 514-522.

Психология, объясняющая, почему вы влюбляетесь в своих коллег

• Люди много времени проводят со своими коллегами.
• Это может привести к крепкой дружбе, а иногда и романтическим отношениям.
• Встречаться с кем-то в вашем офисе до сих пор остается клеймом, поэтому люди, как правило, скрывают это.
• Но есть и другие вопросы, которые следует учитывать, например, действительно ли вы влюблены друг в друга, или это просто усугубляется вашей близостью.
• В конечном итоге важно осознавать разницу.

---

Рабочие отношения — вещь забавная. Если у вас обычная работа с 9 до 5, вы, вероятно, проводите больше часов в день со своими коллегами, чем с другими друзьями, соседями по квартире или даже со своим супругом.

Если подсчитать все это время и тот факт, что на то, чтобы стать лучшими друзьями, требуется около 200 часов, неудивительно, что многие люди устанавливают тесные связи со своими товарищами по работе.Около 17% людей также имеют «супруга по работе», с которым они постоянно общаются, разговаривают о стрессах на работе и общаются.

Недавнее исследование totaljobs показало, что 22% людей также встречаются со своим настоящим романтическим партнером на работе. Для сравнения: 13% встречаются в Интернете, 18% встречаются через друзей и 10% находят друг друга на вечеринке.

«Большинство взрослых проводят в офисе минимум 1680 часов в год, поэтому вы, вероятно, будете проводить больше времени со своими коллегами, чем кто-либо другой», — сказал Business Инсайдер.«Хотя вы не можете сказать, кто ваши коллеги, есть вероятность, что у вас будут общие интересы».

Он добавил, что работа в офисе дает вам возможность узнать кого-то так, как вам не удается с такой легкостью в приложениях для знакомств «смахивать вправо».

«Работая с кем-то ежедневно, вы увидите, как он реагирует на проблему, действует под давлением и взаимодействует с другими коллегами», — сказал он. «Также легко начать делиться личной информацией и сочувствовать трудностям, с которыми приходится сталкиваться в офисе — возможно, за обедом или за напитками после работы.»

Общий опрос 5795 британских рабочих показал, что двое из трех человек готовы встречаться с коллегой, в то время как оставшаяся треть никогда не мечтает об этом. Основная причина, по которой они насторожились, заключалась в том, что они просто не считают, что романтика и работа должны сочетаться.

Среди многих людей существует довольно много предрассудков, связанных с свиданиями с кем-то в вашем офисе, что, вероятно, является одним из факторов, почему 76% опрошенных заявили, что держат свой служебный роман в секрете.

«Есть давнее правило, что вы не должны встречаться с коллегой», — сказал Брудё.«Причин много: вы рискуете потерять работу, почувствовать себя некомфортно на работе или создать офисную драму, которая может навредить вашей профессиональной репутации.

«Зная, что, если отношения не сложатся, это может привести к довольно пагубным последствиям и может нанести эмоциональный урон как вам, так и коллеге, с которым вы встречались».

Есть и другие вещи, которые следует учитывать. Около 60% опрошенных заявили, что они чувствовали необходимость действовать более профессионально, когда у них были рабочие отношения, а 51% заявили, что их беспокоят сплетни.Каждый третий человек сказал, что чувствует, что его отношения оценивают коллеги, каждый шестой из них высмеивает, а каждый десятый даже подвергается дискриминации в результате.

Опрос также показал, что женщина, встречающаяся со своим менеджером, с большей вероятностью пострадает от карьерного роста, чем мужчина, встречающийся со своим менеджером, с точки зрения продвижения по службе, заработной платы и бонусов и даже отношений с другими коллегами.

Непосредственная близость может раздвинуть ваши границы

Несмотря на это давление, отношения на рабочем месте относительно просты.Но они не всегда срабатывают так, как вы планировали, что может замутить воду.

Например, один человек может быть больше вовлечен в отношения, чем другой — если это вообще во что-то превратится.

Как отмечает советник Грегори Л. Янц в своем блоге для Psychology Today, интенсивность, создаваемая в рабочей ситуации, может отражать интенсивность, которую мы испытываем в сексуальных отношениях, что приводит к смешанным сообщениям и недоумению.

«Такие чувства привязанности и единства могут быть достаточно похожи, чтобы вызвать замешательство», — пишет Янц. «Даже если сознание не признает связь, часто подсознание будет. Один или оба партнера могут внезапно обнаружить, что рассматривают другого с сексуальной точки зрения».

Проведение большего количества времени вместе ведет к более быстрому разрушению защиты между людьми, и это не обязательно приводит к романтической близости. Но, как говорит Янц, иногда одна партия может слишком ослабить, позволяя границам ускользнуть.

«Если оба партнера не будут постоянно восстанавливать границы, чтобы сохранить свои отношения в определенных рамках, эти« промахи »могут привести к тому, что одна из сторон начнет рассматривать партнерство как нечто большее, чем просто рабочую связь», — пишет он.

Другими словами, важно четко обозначить свои границы и понять, чего вы действительно хотите от рабочих отношений — вы просто друзья или есть что-то еще? Иногда линии могут размываться, и это сложно понять.Но лучше подумать, прежде чем случится что-то, о чем вы могли бы пожалеть.

«Сотрудник может легко начать чувствовать себя самым важным человеком в вашей жизни, в романтических или иных отношениях», — сказал Брудё. «Однако важно осознавать разницу между чувством определенной близости с кем-то из-за ситуации, в которой вы находитесь (работая вместе), и фактической влюбленностью».

Психология сетевого лидерства

Сегодняшнее лидерство — это уже не только установление ожиданий и направление других к их удовлетворению.Мы осознаем, что нам необходимо понимать свои собственные и естественные склонности, мотивации и поведение других людей, чтобы мы могли создать культуру, которая учитывает их и позволяет людям процветать.

Вот почему, независимо от того, насколько велика или мала ваша компания, лидерство является стержнем организационной жизни. Это может сделать или разрушить успех вашей организации. Мы знаем, что чей-то опыт работы с менеджером объясняет не менее 70% разброса оценок вовлеченности сотрудников. Все мы слышали клише, что люди не уходят с работы, они бросают своих менеджеров, и дело в том, что это правда.

Это реальность, в которой мы живем сегодня. Поскольку мир труда вокруг нас изменился, сотрудники начали вести себя все больше и больше как потребители — они совершают покупки. Наши сотрудники больше не будут мириться с некачественным руководством. Вы, я, они — наши сотрудники хотят большего от своей работы, и, если они недовольны, они уедут. Возможно, вы уже заметили это на собственном уровне удержания — возможно, вы уже перешли к самому себе.

Рост гиг-экономики, люди, побуждающие нас менять курс и пробовать различные роли и опыт, проложили путь для нового типа лидера, который может удовлетворить наши карьерные потребности и к которому мы строим лояльность и доверие.Нам нужен «связанный» лидер.

Связанный лидер — это кто-то с высоким уровнем самосознания, кто-то, кто производит впечатление человека, кто-то, кто не боится быть уязвимым. Связанный лидер сотрудничает со своей командой и поощряет честный диалог и ответный вклад от них. Связанный лидер — это тот, кто будет возвышать людей, чтобы они стали лучшей версией самих себя.

Это понимание не является мягким и пушистым, и оно не основано на розовом взгляде на требования, предъявляемые к сегодняшним лидерам.Все это основано на исследованиях психологии и нейробиологии.

Траст строит облигации

Доверие определяется в течение нескольких секунд после встречи с другим человеком — это не имеет отношения к иерархии и рангу. Вот почему способность создать культуру доверия так важна для сегодняшних лидеров.

Наш мозг устроен так, чтобы хорошо осознавать и согласовывать с окружающей средой, и особенно с другими людьми, с которыми мы разделяем ее. В первые несколько мгновений встречи с кем-то, кому мы решаем доверять, наши тела выделяют нейрохимический окситоцин, который связан с социальными связями.

Когда это химическое вещество высвобождается, оно продолжает расти, чем больше мы взаимодействуем с этим человеком. Он связывает нас вместе и в то же время создает границы между теми, с кем мы связаны, и теми, против кого мы настроены. Это означает, что если ваша команда не доверяет вам или вы им не доверяете, это может превратиться в ситуацию «мы» и «они».

Таким образом, доверие — основа эффективного лидера. Если люди не доверяют вам, вы ведете проигранную битву. У вас может быть убедительное видение, прочная стратегия, отличные коммуникативные навыки и новаторское понимание, но вы просто не сможете быть эффективным лидером, если ваша команда вам не доверяет.Чтобы завоевать доверие, вам нужно задавать вопросы, слушать и выражать благодарность.

Уязвимость — это не слабость

Еще один признак того, что вы «связанный» лидер, показывает, что вы на самом деле человек. По словам эксперта по социальным связям Брене Браун, подлинность и уязвимость лежат в основе человеческих взаимоотношений: «Для того, чтобы установилась связь, мы должны позволить себе быть увиденными, на самом деле видимыми». Что вы делаете в своем руководстве, что помогает людям — вашей команде — увидеть вас настоящего?

Слишком часто мы ведем себя с позиции самозащиты.Мы беспокоимся о своей самооценке в отношениях, которые строим, и наши страхи осуждения, неуважения или «разоблачения» глубоко укоренились даже для лидеров. Нам снова и снова говорят, что показывать свою человеческую сторону — нашу уязвимость — это слабость, но это не так.

Для лидеров в современном мире, работающих с командами из разных поколений, сейчас все наоборот. Уязвимость показывает силу характера, уверенность в себе и лидерстве, она позволяет нам подавать пример, извлекая уроки из своих ошибок и позволяя нашим сотрудникам быть людьми.

Как пишет Анджела Камбурис: «Уязвимость — это не черта, которую многие лидеры стремятся принять, но она может укрепить отношения и преданность и дать людям возможность полностью посвятить себя работе. Один из самых смелых поступков любого лидера — быть публично уязвимым для своих сотрудников и, в более широком смысле, для всего мира ».

Положительные отношения приносят положительные результаты

Это утверждение может показаться очевидным. Традиционные стили управления и контроля, к которым лидеры так часто прибегают во время стресса (или потому, что они просто не знают другого пути), обычно приводят к чему угодно, только не к позитивным отношениям.

Когда бизнес не способствует развитию позитивных отношений между менеджерами и сотрудниками, бизнес может столкнуться с трудностями. Негативные культуры легко могут не внедрять инновации или адаптироваться к изменениям. Когда люди чувствуют негативные отношения между собой и своими менеджерами, они часто упускают возможности и сталкиваются с большим риском, поскольку никто не хотел выступать или высказываться.

Исследования показывают, что позитивные отношения между сотрудниками и руководителями повышают активность в областях мозга, связанных с открытостью новым идеям и социальной ориентацией по отношению к другим.Инновации и сотрудничество — два основных модных слова для эффективного лидера сегодня.

Некоторые из наших главных показателей удовлетворенности сотрудников — это вовлеченность и приверженность сотрудников. Позитивные отношения и связанное лидерство создают среду, в которой люди могут общаться с окружающими, помогая сотрудникам чувствовать себя более ценными и понятыми. Ощущение того, что вас ценят и понимают, — два движущих фактора в повышении вовлеченности и приверженности сотрудников, помогающих привлекать и удерживать лучшие таланты.

Как стать лидером на связи

Как мы все знаем, работа — это уже не просто работа, чтобы заработать немного денег. Большинство людей нуждаются и хотят большего, чем просто появиться, выполнить свою работу и снова вернуться домой. Им нужна работа, которую они считают значимой; они хотят чувствовать, что у них есть цель, и они хотят, чтобы их работа ценилась. Итак, как мы можем повысить уровень связи между нашими сотрудниками?

Простые вещи, например, узнать, кто они в реальной жизни. Каковы их интересы, чем они занимались на выходных и что, по их мнению, действительно их мотивирует? Узнайте, с какими проблемами они сталкиваются — на работе и дома, помогите им отточить свои навыки или развить свои интересы таким образом, чтобы они приносили им радость.Короче говоря, относитесь к ним как к людям — людям, с которыми вы хотели бы остаться надолго.